刘飞香代表：深化制度改革 构筑创新型国企
大家好！这里是人民网两会访谈，我是主持人杨森滟，今天我们很高兴邀请到全国人大代表、中国铁建重工集团党委书记、董事长刘飞香作客人民网演播厅，欢迎您。
谢谢。
我们知道智能制造是中国制造的发展趋势，铁建重工又是智能制造的示范点企业，在您看来我们新时代做强做优做大国有企业主要发力点在哪里？
我们铁建重工在2007年组建之初，就瞄准创新型央企的发展目标，立足大国重器的研发、生产和销售，要改变中国基础设施建设所需的高端地下工程装备一直由外企垄断的落后局面。12年来，铁建重工在科技创新领域大胆探索，没有技术，研发从零起步，没有经验，挑战极难工程地质难题，国产首台常压换刀超大直径泥水平衡盾构机、全球首台煤矿护盾式快速掘锚装备、国产首台全电脑三臂凿岩台车等创新产品相继问世，成功研制出了50多项填补国内，甚至世界空白的首台套产品，并且每周推出两项创新成果的速度创造行业创新记录，不仅实现了轨道交通装备、产业和高端地下工程装备产业从无到有，从有到大的快速成长，还成为产业蝶变的发展引擎，推动了产业从替代进口到走出国门。科技创新释放强劲的动力，归根到底在于企业以管理为抓手，抓住改革创新的牛鼻子，不断深化体制机制改革，在党建工作、发展战略、人力资源、内部控制、科技创新等方面出实招，亮新招，实现了企业发展稳住舵、管住事、管好人的科学运营。在我看来，决定企业成败的主要因素是内功，企业的生存和发展在于改革创新，改革创新的目的是要持续打造和积累企业的核心竞争能力。促进铁建重工快速发展的原因动力是什么呢？就是主动跳出既有制度的束缚，探索长期的“三项制度”改革、组织架构改革、内控体系改革、卓越绩效考评等等，不断推动企业科学运营、高效运转，通过不断改革创新，从管好人到管好事一步一步走，一步一步改，逐步构建形成以基于深度融合的党建工作体系、基于丛林法则的人力资源管理体系、基于敢为人先的自主创新体系、基于快速响应市场的组织架构体系等为核心的十大管理体系，成为企业核心竞争力、内生动力的主要载体。
谢谢刘书记，我们知道企业的活力来自于人，改革的活力也是同样来自于人。如何让干部能上能下、员工能进能出，如何让人才的价值得到真正的体现，不知道铁建重工在这方面有哪些做法？
我们的体会是物竞天择、强者生存，是自然界的丛林法则。遵循这一法则，铁建重工制定了以优胜劣汰为基石的人力资源管理体系。为避免员工把行政职务晋升作为唯一通道，铁建重工以“三项制度”改革为核心，构建起职务制、职衔制和技能制3种员工职业发展通道，引导员工跨岗位、跨单位（部门）循环流动，昔日迈四方步拼资历的人，被倒逼成职业通道上的奔跑者。铁建重工每年要对所有中层干部进行综合考评，表彰前10名，对后10名给予免职、降职、诫勉谈话，诫勉期间年薪减半；不定期开展竞聘上岗，将包括三副总师在内的中层以上领导干部全部解聘，通过竞聘进行职务调整，对竞聘失败的干部给予降职、免职。我们制定了这样一套操作原则：每年对所有职衔制员工进行动态评定，竞聘上岗，淘汰率为5%。竞聘未通过的员工进入员工“候岗池”，经过培训考核合格之后双向选择，如果还没有上岗，协商解除劳动合同。对劳务派遣的技能制员工则每年综合考核，排名前10%的员工可转为企业自管。在我们铁建重工，所有人员都是岗变薪变，干部能下、员工能出、级别能降。员工的薪酬升降，取决于月度、年度考核成绩，“干好干坏不一样”的理念成为企业文化的重要部分。根据我们初步统计，从2016年以来，共有110多名干部通过竞聘走上中层管理岗位，有10余名干部被免职、降职。在激励方面，我们也打破平均主义，逐步构建起一套基于丛林法则，包含高端人才住房补贴、科技期权薪酬、年度绩效年薪、荣誉表彰等12项内容的激励体系，荣誉与真金白银奖到人人心动。目前，铁建重工员工总数8000余人，其中40岁以下员工占76.7%，研发设计人员占21%，年轻干部登上舞台，绽放绚烂青春，助推企业主要经济指标连年实现30%以上的增长。
谢谢书记，我看咱们在企业管理上把丛林法则很好运用起来，这样既改变了大家对国有企业的固有观念，也见到了实际的成效。构建现代化的国企，除了激发人的活力，同时也要打通好的机构的活力，能不能给我们谈谈铁建重工在这方面有什么好的做法？
2018年底，铁建重工根据新的市场形势，对组织机构又进行了新一轮优化调整，新组建了隧道智能建造与智能系统研究设计院、新材料研究设计院、绿色建材装备研究设计院、煤矿装备研究设计院等新的机构，通过组织架构改革，既支撑了成熟产业的发展壮大，更为打造企业新增长极提供了适宜的环境和组织保障。在推进组织机构改革方面，铁建重工一方面打破过去职能式与金字塔式组织架构，减少和取消研发、营销、服务、供应链等中心机构管理层级，将所属部门全部作为集团业务或职能部门，构建更加扁平化的管理模式。另外一个方面，在“互联网+ERP”的扁平化组织架构上，通过自我调整、自我修正和迭代更新，进一步打破了部门与职能墙，在有形组织架构基础上，建立了基于“互联网+”的线上、柔性化、平台型组织等扁平化架构。在铁建重工形成了这样的一种生态：企业技术中心、指挥监控中心、项目申报平台，都是线上、虚拟组织，都是兼职人员，在电脑上设立虚拟办公室，但这些组织是集团正式机构，在职能、权限、考核等方面与实体组织没有什么差别；还有创新云平台，将非“在册”优秀人才聚集到企业资源池，实现“在册”和“非在册”员工协同办公。扁平化组织，并不意味着事无大小主次。在具体运转中，通过大部门制与小部门制相结合的职能互补模式，为在前线打仗的产品事业部和子分公司提供组织保障和快速服务。“让听得见炮声的人来指挥作战”，已经成为铁建重工内部运转的“不二法门”——企业所有机构，尤其是机关职能部门，都要围绕打仗的人去工作、做服务。对于机关职能部门，在做好管控的同时，更要注重服务与协同，如各类资源的协调和保障、业务难点和瓶颈问题的解决。与此同时，针对过去较弱或容易忽视的管理职能，铁建重工增设了战略引领、资本运作、品牌建设、目标管控、项目申报、供应商管理等新型部门，打造更加精而专、小而全、高效协同、柔性支持的服务型总部。
谢谢书记。那建了这些大大小小的组织机构，如何实现高效的运转？企业是怎么管理的呢？
首先是实现高效合规的制度管控。在铁建重工，有217项集团层面制度，256项事业部或者子分公司制度，编辑成书有4册。我们依据“谁管理、谁制定、谁考核”的原则，将管理制度分为33个系列，逐步形成结构清晰、内容全面、责任明确、监督有力、持续改进的制度体系。制度哪个企业都有，怎样能落地？铁建重工的做法是，把制度化的管理理念和管理模式转化为可执行的流程。目前，铁建重工已把管理制度分列为39条业务线，设置了3138条流程，全面覆盖集团所有单位、部门的所有业务，让业务不留死角，实现制度和流程全面融合。依据流程好操作。每个流程节点都有统一编号，固定角色，做到人员变动也不会影响节点和角色；为防止流程审批人责任心不强，乱批流程，我们建立起了流程三级复查制度。流程审批明确了每层每级审批的时间和要求，对一般员工、部门负责人、分管领导等分别设置了4小时、6小时、8小时规定审批时间，确保流程审批严格又高效。把管控制度嵌入业务流程中，实现制度规范化、作业流程化、流程合理化、工作标准化、标准表单化。大家知道，如果不按时审批，耽误流程流转，就会按考核条款处罚，谁都不敢推诿拖沓。以采购业务为例，铁建重工2018年累计接收物资类采购计划10万多项，签约完成也是10万多项，完成率高达95%以上。依托集团构建的工作制度、流程和方法，从采购环节提升了企业整体运营效率，也帮助企业进一步实现了降本增效。据统计，2018年长沙园区实际采购金额26亿余元，通过流程全面有效管控，节约采购成本大概在7000多万。流程带来高效便利，也带来合规透明。企业建立了“四权分立”的供应链管控体系，不同部门分别行使供应商管理、合同签订、订单执行与仓储管理等职能，形成互相监督和廉洁透明的采购组织架构，从机制上确保了采购活动的高效与合规。流程实现全程管控，风险关口便可前置。通过实时查找重要业务流程中存在影响目标实现的风险，保证了重大重要风险都有具体的应对策略。按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的基本思路，我们将管理思想、模式转化为制度和流程，支撑起了企业整个组织架构和运转逻辑，实现了所有单位和部门的业务，从办事程序、审批权限到落实审核的全流程型管控。
通过您的介绍我们得知铁建重工在构建管理体系涉及企业的方方面面。作为一家创新型企业，在科技创新方面有哪些新体制、新机制呢？
我们铁建重工从产业定位到技术创新，从研发机制到研发机构改革，应该说趟出了一条创新驱动的新路子。通过创新科研项目管理制度，让科技创新跑出“加速度”：实行研发项目制，以科研项目代表“战区”，以各研究院、各研究所代表“兵种”，以科研项目为纽带，将不同专业、不同研究院的研发人员协同起来，打破部门墙、专业墙的限制，我们已经实现“兵种+战区”的研发自组织模式。项目总设计师实行竞选制，通过推荐、自荐或公开竞聘等方式，由集团任命总设计师、副总设计师，再由总设计师在企业范围内甄选挑选项目组成员，通过项目制的自由组合，打造跨部门、高效率、开放式的协同研发团队。企业不仅研发机制活，而且研发机构我们也很强，在技术中心的架构下，在行业内组建首个国家级企业技术中心，下设18个研究院以及70余个研究所，还存在许多柔性的项目组织，形成矩阵式、开放式的科研组织机构。一面做强实体组织，一面做活虚拟组织。基于互联网+、云计算、大数据的时代背景，铁建重工创建和融入企业线上组织、虚拟组织、柔性组织、自组织、平台型组织等新型组织形态。铁建重工的企业技术中心、项目申报平台等，都是线上组织、虚拟组织，兼职人员上岗，刚才我说了，在电脑上设立虚拟办公室，但这些平台型线上组织是企业的正式机构，有职能、有权限、有考核，在职责上与实体组织没有区别。如果说研发机构是躯干，那么创新平台就是羽翼。科技创新要始终保持行业领先，还得构筑以施工技术为先导，基础研究、产品研发、工艺开发、应用研究、工程实验相配套的特色创新平台，保证产品研发与施工技术有机融合。这些年来，我们铁建重工逐步布局并形成了国家级企业技术中心、国家工程技术研究中心、国家博士后科研工作站等“八位一体”科技创新平台。我们在创新机构方面做加法，招才引智做乘法。铁建重工建立了“在线”员工制度，将非“在册”的优秀人才引进企业，将社会上的优秀人才聚集到企业的资源池中，实现非“在册”员工任职和“在线”办公。比如说我们技术创新云平台，通过吸纳外部研发人员，目前已有900多人注册，这900多人都是非“在册”的企业外部员工，这样为企业发展提供智慧与动力。铁建重工12年的跨越发展，虽然企业规模快速扩大，但有两个比例始终不变：一个是研发设计人员占比不低于20%，第二个是研发费用占比不低于5%。我们现在研发设计人员达到了1300多人。毫无疑问，这也是铁建重工创新驱动的显性基因。
我们习近平总书记指出：党政军民学、东西南北中，党是领导一切的。在新时代，如何进一步加强国企党建的工作，引领企业的转型跨越，请书记给我们聊一聊。
党建引领方向，让企业、让自己时刻意识到国有企业是党领导一切。党建工作不是独立的，是融合到企业生产经营、改革创新等具体工作之中的，好比人体血液、细胞，渗透到人体的各个部位。铁建重工党委在深入学习贯彻党的十九大精神基础上，提出“党建+”模式，构建了以党建为引领、统筹推进各项工作的新机制，推动党建工作与生产经营中心工作深度融合，最大程度地把党建优势转化为企业发展优势。在我们铁建重工，通过党的政治引领与企业发展大局融合、党管干部原则与企业人力资源管理融合、党的纪律监督与企业风险管控融合、党的宣传工作与企业品牌文化建设融合、党的群团工作与企业核心价值体系融合、党的组织架构与企业顶层设计融合，为企业发展新兴产品产业、拓展经营规模保驾护航、蓄力添劲。自“党建+”机制实施以来，铁建重工既较好地解决了党建、业务“两张皮”问题，又充分发挥了党建工作在推动生产经营中的积极作用，实现了企业党建工作与业务工作的良性互动、双向提升。
我们铁建重工通过一系列的改革，已经取得了显著的成效，接下来我们的目标是什么呢？
2018年，铁建重工在全球工程机械50强排名是第33位、中国工程机械排名是第5位，应该说处于国内领先地位。我们的目标应该还继续是“行业领先，世界一流”，成为全球领先的地下工程装备和轨道交通装备大规模定制化企业。
这么伟大的目标，您的底气来自于哪里呢？
一个是我们的产品和技术已经处于国内领先，部分处于国际领先，并填补世界空白，我们有信心在将来实现全面引领的目标。第二个是国际市场潜力巨大。随着“一带一路”建设的持续推进，为我们国际化发展带来了前所未有的机遇，国家相关部门也很支持。国家商务部在推动工程机械自主品牌走出去方面做了很多工作，在海外举办系列品牌推广活动等，为中国企业走出去创造了良好的环境。当然，这个前提是我们企业自己的产品要足够好，性价比要足够高。我坚信：铁建重工，中国制造，一定能为全球客户铸就更多大国重器、提供更多中国方案、贡献更多中国智慧！
谢谢刘书记。新时代党中央对中国制造提出了更高的目标，我们也欣喜地看到了以中国铁建重工为代表的中国制造，通过一系列的改革措施在各方面都取得了可喜的成绩，因为时间关系，我们今天节目接近尾声，再次感谢刘书记。
谢谢。
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