这里刚才我们徐总给大家阐述了，Gartner包括我们重新定义的企业数字化转型之道，企业的业务能力等于我们思维模式乘以数字化技术和企业实践。这三个方面缺一不可，我们要有转型的意识和思维，但是也要有相应的现在的ABCD、IoT包括5G技术加以辅助，这是很强的能力。第三，要有企业实践、技术包括思维不一定非常完美，而且场景可能有千差万别，只有这三者充分的叠加才能产生倍增的效应。 去年的8月8日，金蝶隆重发布了金蝶云·苍穹平台，金蝶云·苍穹平台我们定义的是新一代大企业的数字共生平台。这个平台不是简单的一个ERP系统，而是它要全面的构建企业业务能力，全面助力企业去成长是这样的一个平台。首先它是一个国内第一个基于云原生架构企业级服务云产品，跟Gartner EBC思想应该是最佳的匹配，它是一个完全可以落地实现的平台。 另外一个，它还是一个共生平台，它不仅服务于企业内部员工，还要服务于企业的用户、供应商、渠道商和合作伙伴。大家看就是SaaS上面的一层，原来的ERP更多向企业内部服务的，但是它是全面的共生平台。它还是以云计算标准的分了IaaS、PaaS、SaaS三层架构最新的云计算的架构。金蝶云·苍穹具备高兼容性，兼容几乎所有主流的云IaaS厂商。我们的PaaS是企业级的高生产力的PaaS，我们称作aPaaS。企业IT能力要有平台进行赋能，而金蝶的PaaS恰恰帮助企业提高它的IT生产力，最直接的开发效率至少可以提升两倍以上。比如说你要三个月开发一个功能或者一个信息系统，以前可能要用很长的时间，比如三个月要用三十个人我们可以压缩到一个月，你用十个人甚至二十个人就足够了因为我们有非常强的PaaS层。 SaaS具有最完整的应用，我们覆盖了IaaS、PaaS、SaaS三层的共生平台。 重点强调金蝶云的中台，金蝶云苍穹中台是我们企业业务能力的发动机，全部要靠业务中台进行驱动。提到IaaS、SaaS、PaaS谈到了前、中、后台的架构。大家看后面这张图，前面是一个技术架构，这是一个应用架构，分了前、中、后台，前、中、后台既是一种架构也是一种思想更是一种战略。，前台要更加的敏捷，前面说了真正以客户为中心，要具备快速提供产品和服务，要让我的客户连接我更加便捷。后台要稳定、安全、可靠、自主可控。金蝶云·苍穹分技术中台、数据中台和业务中台，苍穹的技术中台融合了我们最新的ABCD、IoT和5G的技术，我们可以提供统一标准的技术服务能力。 金蝶云·苍穹数据中台，我们是以数据弧为基础数据的建模和治理，为各决策提供场景化的数据分析和服务。 金蝶云·苍穹业务中台是非常重要的，我们汇聚了金蝶企业级服务，我们26年来积累、提炼的管理经验和管理模式，形成了强有力的业务能力，为前台提供高价值、高柔性服务，让我们前台战斗力更强。 总结下来，金蝶云苍穹我们是以业务、数据、技术三大中台为核心成为企业业务能力的发动机。 金蝶云苍穹的高生产力PaaS是企业业务能力的加速器，主要是为企业进行柔性的开发和建设提供助力和赋能。 金蝶云苍穹PaaS利用微服务架构，将以前传统ERP一体化、高耦合、复杂、笨重的系统进行了服务化的拆分。 大家看我们高生产PaaS有六大服务，有云原生架构核心能力，把服务化进行拆分以后单独部署在容器里面，让系统更的便捷。同时我们利用了工程化可以做到每周按照你的应用来进行迭代和更新。大家知道原有大型ERP系统，如果你想做到每周迭代的更新是不太可能的。如果每半年甚至每一年进行迭代都不错了，而且还要停机，现在都不用。还有我们的分布式技术，充分利用了云计算的弹性伸缩能力，使你的能力得到无限的延展，让系统可以支持更大规模的计算。 高生产力PaaS是企业业务能力加速器，可以让IT系统更加敏捷、更加快速适应外部变化。 最后谈一下金蝶云·苍穹的自主创新，自主创新是企业业务能力的安全带，是重要的保障，自主创新也是金蝶这些年来持续发展的基石，我们有超过1500件的专利技术，连续4次获得国家专利奖，软件著作权超过了800件。 苍穹平台作为国内第一个基于云原生架构企业级服务产品将互联网技术和企业级应用完美的结合，自主研发了多项的核心技术，而且利用了开源技术做到全站技术不依赖任何软件完全自主可控。 还有金蝶云·苍穹可以完整的适配隆鑫、龙腾、麒麟、达梦等国内所有的芯片、服务器、操作系统和数据库，最重要的是我们密切的跟华为集团合作，所有适配华为全技术战的自主技术产品，包括华为Arm芯片、昆朋存储、华为泰山服务器、欧拉操作系统以及华为昆朋云的所有兼容，做到了完全的国产适配。 Gartner提出了EBC的六大特征，刚才我们徐总做了阐述，包括AI驱动、以数据为中心、消费化、人力增强、赋能、面向客户。虽然提出了六大特征，但这六大特征在具体的企业管理和应用的场景当中应该如何实现？这是一个比较难的工作，而恰恰金蝶云·苍穹我们当时设计的时候完全是跟它谙和道妙，匹配了这六大特性。 比如说AI驱动，我们在里面设计了虚拟代理包括商业智能助理，包括图像识别、职能预测都在这个场景当中可以实现。一个企业级AI驱动跟传统消费级是完全不同的。 还有我们以数据为中心，我们打通了所有的数据的链接，形成一个Datelink，还有我们的消费化可以做到开机即用，现在我们的云部署让每个用户可以随时的进行体验，还有人力增强，我们通过RPA机器人、财务核算机器人、报表机器人可以减掉传统所有标准烦琐流程为企业和人人进行赋能。
尊敬的各位领导、来宾、现场还有线上的各位嘉宾，大家早上好！ 刚才大家看了我们苍穹的理念片，我们的核心就是要突破极限。力量来源于你对成长有多渴望？我们的内心就会激起无限的力量。今天我给大家分享的主题是《直达·共生：金蝶云，构建新一代企业业务能力》。 先跟大家分享一个传统行业转型的故事。我们大家可能经常买面包和吃蛋糕，这是一个再不能传统而且跟我们生活息息相关的一个行业，我们大的行业称为食品行业，再小一点我们称为烘焙行业。 最早，大家知道我们一般到大的卖场里去选择他们提供给我们有限的，有什么买什么，基本上是工业化制作、传统的零售。进而发展出来专卖店的形式—连锁，我们可以有一些个性化定制，但可能要提前预约，我要给外地的朋友去寄可能很难做到，还是传统的零售的模式。 今天大家都知道耳熟能详的行业翘楚—幸福西饼，他们全新的创造了新零售的模式，100%的新鲜制作、极速送达、定制化。 刚才我们的工作人员已经把我在两个小时之前给各位定做的幸福西饼新的甜点送到了各位面前，欢迎大家品尝，谢谢！ 但是每个传统型企业都意识到了我们确实要进行数字化的转型，但是转型不容易，面临很多的痛苦和障碍，我们总结了传统企业转型三大痛点： 第一，思维之痛。从管理层到基层员工都可能普遍存在着守旧、束缚、占有、远离客户。占有是指所有的东西可能不能打开边界，有一个小我的存在，说这是我的，别人在连接上来影响到我会怎么样，还有一个离客户越来越远。 第二，业务之痛。流程固化、产品老化、模式僵化。 第三，IT之痛，也是技术之痛。前面很多的想法，但是没有办法通过技术来去解决。传统存在着IT大、笨、重、散、慢、贵，这是传统企业三大转型痛点。 那么我们该如何解决这个痛点？陈春花教授在讲，我们用传统思维没有办法，小修小补痛苦越来越多，自我设限才是本质的痛，因为你认为自己做不到或者无法突破。 沿着旧地图，我们一定找不到新大陆。我们一定要找到新的地图，去发现新大陆。突破自我的极限，如何突破？ 今年Gartner提出了“后ERP时代：企业ERP应该当EBC”。刚才我们徐总也给大家分享了，从传统的MRP、MRP2到ERP，这个建设过程之中更多是面向企业内部的资源和能力，而EBC的提出是更多的倾向于企业的外部协同能力，生态的能力。企业业务能力是指把企业的资源、信息、流程和外部环境等因素进行综合利用，为了满足客户的需求和响应速度而提供的工作方法和手段，这就跟原来我们的ERP企业资源计划发生了本质的改变，其目的是为了满足客户的需求和速度，是真正的以客户为中心出发的这样的一个系统。 ERP时代的IT架构是一个数据技术平台，不是简单的一个IT工具，它强调的是什么？是数据驱动IT与业务的结合，IT即业务，业务即IT，强调的是业务和后台管理系统的一体化，关注的是卓越的用户体验，关注的是整个产业生态链，而不仅仅是企业内部。
看看我们公司几个重要的枝叶：电影院。给大家做个广告，再看大片比如《流浪地球》、《复联四》等等一定要看激光放映厅，因为普通放映厅用的是灯泡，灯泡为了解约成本调的比较暗，四组灯开两组灯，为了解省发行成本开的不足够亮。激光亮度是恒定的，而且亮度非常高。像故宫点亮利用6万流明发动机，灯泡机做不到，LED其他光源也做不到，只有激光光源才能达到这种效果。所以如果看大片不看激光放映厅，真的就辜负了导演，辜负了那些演员的心血了。 延伸到家用激光电视。在家里头大致来讲，如果从网上买10000块钱左右就可以买100寸的激光电视，这是了不得的。如果买液晶电视价格就贵得要命了，这是在工程应用、商用我不做演示了。这是我们榕树的枝和叶了。 讲到榕树的成长逻辑，这里延伸几个榕树的文化，我们要坚持的。 第一，要坚持价值主义。什么叫价值主义？从价值出发而不是从竞争出发，要满足顾客没有满足的需求，这是我们要做到的。如果不是满足顾客没满足的需求，不是从顾客出发，不坚持价值主义，你的原点就选择错了，这是第一个。 第二，要坚持技术主义。我们所有的出发点都是来源于技术，靠技术来推动，这是我们科创企业的特征，也是使命。我们关注商业模式，但是不是发源于商业模式，我们所有点都发源于技术再延伸商业模式，不是由商业凡是反推我们应该有什么样的技术，这两点不同。 第三，要坚持长期主义。长期主义要讲究长赛道、宽赛道，所以选择一个企业，什么叫好企业？第一赛道足够长，如果赛道太短对我们这种企业没有利益，因为我们要拼耐力，如果耐力没有发挥出来比赛结束了，对我们来讲就没有多大价值。第二，赛道足够宽，能容纳多个应用场景才能把企业做大，所以在我们激光应用场景还可以逐渐再扩大。比如将来在汽车的抬头显示方式，激光光源一定是它的首选的解决方案，这就是赛道足够宽。如果选择了足够长的赛道，而且赛道足够宽，剩下就是耐心和坚持，所以不要讲快，我们讲慢公司。 所以我经常说我们公司是慢公司，这个也很有趣的分析，25家科创板上市企业之后，有人说这25家平均的成立年限都已经超过十年，不像互联网企业成立两三年就上市，那是快公司，科创企业都是慢公司。 第二，科创企业董事长、老板平均年龄52岁，都属于52岁高龄的人在做董事长，所以也不是80后、90后的鲜肉级。这就是科创企业反而要坚持的，就是长期主义。 所以这是我们在整个成长过程当中的要坚持的几个榕树文化，当然了榕树成长过程当中要是动态的，要从机制、体制、文化、能力四个方面要不断的进行循环，做管理也就无非把机制、体制、文化、能力把它循环起来，不断螺旋式上升，做到这四个点管理就做到位了。 最后，再用一个广告词“ALPD是我们技术，是照亮前路的光，也是照亮万物的光”。科技创新价值创造构建从小到大成长之美，所以光峰尽管科创板已经上市，但是我们成长是进行式，再次谢谢各位的聆听，谢谢你们！
所以从公司成长模式来讲，我下面分三个方面讲讲榕树模式成长的基本逻辑应该是什么样，这是我们的思考。 第一，首先是根部。根部很重要，根部是起点也是原点，这个起点和原点选择不对，你的成长路径就不一样，在我们来讲这个起点决定了成败，起点即终点，起点是原点也是初心。到底这个起点是从竞争出发还是从价值出发？这是大问题。如果说你从竞争出发的，可能自然进入到一个红海当中去了，如果你从价值出发，就满足人类没有满足的需求出发，你可能是开辟了一个蓝海。所以做的是零到一的事情，不是仅仅从一到十，已经做好了你简单复制，不是这样的概念。找到这个原点不太容易，这恰恰是很多企业家、创始人、企业家精神重要的体现，体现在他能找到这个原点，这个起点，这点是非常不容易的。 找到这个原点之后你就应该把这个根要扎下去，所以榕树模式的第一个战略根部战略要扎得深、扎得实、扎得密，你看看光峰我们的根扎的，其实我们这个根就是我们的激光荧光技术。因为在光峰提出激光荧光技术之前，激光显示存在20几年但没有商业化，存在很多的问题。光峰在07年发明了ALPD技术迅速成为全球主流技术，现在我们发明专利数在全球遥遥领先，而且全方位布局。这个根作为技术企业专利保护是非常重要的。 这两张图是我们上市之后，有一家机构叫华夏幸福产业研究院一个研究员，我也不认识。他从专利的企业创新能力和专利的牵制力两个角度做分析，说这两个维度代表了企业科技实力的，代表企业真正的科创企业的特征的，这两个指标评比下来给光峰科技打了第一名，因为光峰科技在首批25家企业当中我们是第一名的，这是我们的根，根部占领。 下面来讲是要强化主干，这个主干要足够强大，它是从根来转化过来的，是根部战略转化，另外主干要足够强壮，要能够支撑整个枝叶成长。主干不能多，如果多了就不叫榕树了。我们有多种应用场景的应用，大致五六个，但是我们主干就一个主干，就是光源光机，就这一条主干，我们都是根据这个主干衍生出不同场景，这个主干就是我们的光学引擎，我们把它孵化成引擎家族，从电影院到家庭激光电视到工程，这是我们的核心部件，这是我们的榕树的干—光峰。 第三个成长逻辑，看看榕树策略，要枝繁叶茂。基于主干不断延展着应用场景，开始应用场景比较单一就是电影院，但后来应用场景拓展到家庭，拓展到工程，拓展到商用和教育不断拓展，把枝叶不断的扩大。而且每个枝叶又自身能生长出独特的气根出来，这个气根还要再扎到地里去为主干反哺现金流，这点来讲作为榕树效应当中，如果你长不出这个枝叶来，发现这个枝叶仅仅吸收主干营养不能反哺主干现金流，这个枝叶也要剪掉，什么样的枝叶能保留，在榕树之下只有能够反哺主干现金流的枝叶才是健康的枝叶，这是重要的，另外要呈现独木成林的效应。
感谢少春主席和金蝶的邀请，在这儿分享一下我们光峰科技的成长过程。光峰科技，大家肯定很少听说过，但是刚刚主持人讲我们今年，进入2019年行业几个重要事件把光峰科技推到了前台。 比如这张图是我们今年春晚深圳场—未来城市之光就由光峰打造的，我们当时用了54台我们激光投影机打造的一个场景。春晚没结束我们就接到一个通知说要在元宵节故宫夜景要点亮，我们大年三十晚上接到任务，大年初一休息一天，初二小伙伴们就到故宫上班去了，用了十几天时间。这是投影画面，我们用两台主机加18台分机打造完成，这是两个让人有点IP性质刷朋友圈的事件。 今年7月22日成为科创板首批25家上市企业，赶到了第一拨，成为广东省第一家、深圳市第一家，当然也是深圳唯一一家成功登陆科创板的第一家企业。 这是光峰。光峰如果从数字来看，尤其这几年，2015年我们销售收入才很少不到一个亿，2016年3.55亿，到2017年8.6亿，2018年13.86亿，今年上半年我们比去年同期销售收入增长50%以上。 所以这是光峰，去年改革开放四十年有很多专家学者到深圳去调研，我接待了中央党校一个由著名教授组成访问团、研究团到光峰来调研。我说你们为什么要到光峰来？光峰这么小。他说“别看你们小，我到深圳看四十年深圳，你去看招商局，看三十年的深圳你要去华为，如果看二十年的深圳你就去腾讯，如果看十年的深圳你们光峰是个样本，这个样本代表了科技创新原始创新技术驱动也代表了一个企业从小到大成长的一个样本”，所以论到成长从小到大联想这么几句话。过去讲小是美的，大也不见得是美的，从小到大的成长过程我觉得才是美的，叫“成长之美”。 今天在座有很多跟我们一样的小企业，大家不要气馁。华为很大了，但是华为再成长更高速率不太容易了，因为他们已经美过了，下面的美就该轮到我们这种小企业成长之美，我们要加油，好不好？ 所以论到成长，不同的企业真的有成长的模式，你要选准自己的模式。我把企业成长的模式简单归纳这么几个： 第一，蜕变式。从毛毛虫变成蝴蝶，发生质和形的改变，这个叫做蜕变式。比如诺基亚最早做木材，现在跟边都找不到了。 第二，独木式。苍天树种。比如海底捞，海底捞可以在全国开分店，但其是独木式，产品形态比较第一。 第三，苔藓式。小规模单体，遍地开花，病毒式泛滥。 第四，森林式。多种物种共生，小草和大树共生，多元化多形态。小米就是典型的森林式模式。这些模式无所谓好坏之分，只是不同模式资源禀赋要求不一样，核心竞争力也不太相同，但作为一个企业成长过程当中要选好你的模式，到底是什么样的。 光峰科技在成长过程当中我没有选择这几种通用模式，我们选择独特模式叫做榕树式。大家看，这就叫榕树，右边这张图非常震撼，它是什么概念？它的枝、根特别深、特别广也特别密，另外来讲树干特别强大，枝繁叶茂，同时各个枝叶生长出气根，气根又扎到土壤当中形成一个自生发展的一套生态，然后不断吸收营养，关键是说独木成林。这就叫榕树模式。 光峰科技采取的发展模式恰恰我们是用了榕树模式，这是我们榕树之形，我们的根是我们独特的技术，在这里我不再讲这个技术了，因为太专业，叫激光荧光模式，这个模式这个技术是全球独创，独创技术来自于光峰科技，这是我们的根。 我们干的非常简单，我们用核心器件，光源和光机，但是我们可以衍生不同的应用场景，比如电影院、家庭电视、教育工程等等，刚才看的故宫、春晚都是工程应用类场景。我们在电影院应用场景，中国电影院激光厅60%以上是我们做的，下面我会给大家介绍，这是我们榕树之形。
亚马逊和金蝶云·苍穹紧密结合，完成了这样的结合，现在是全栈式的，包括数据库本身的Serverless，还有计算，可以让企业从容应对数据的涨落，使得成本结构下降了65%。 光有应用程序的现代化是不够的，因为这是无米之炊，所以数据还是最关键的一点。亚马逊率先提出数据壶的概念，就是所有的数据存放在一个安全的、可信的，中央存储壶里面，端对端的服务包括把数据涉入数据壶当中，也可以做检索和搜索，但这只是第一步，因为数据本身放在那里并没有产生智慧和智能，后面的这一步就是有更多的分析软件，亚马逊支持很多开源的软件，包括Hadoop和Rightshift，更重要的就是利用人工智能。 人工智能在提升客户的体验、提高效率等等方面有很大的发展空间，和业务之间链接的方式也有很多种，比如和人之间的交流、和环境之间的交流，通过IoT和机器人的交流，更重要的就是数据变成智慧。 这些是亚马逊其它的AI平台上面应用的实例，因为亚马逊在AI领域是领先的云服务商，可以智能分析车载摄像头调整驾驶辅助的装置，G-Healthcare可以用深度学习的模式分析医疗图片，发现异常，帮助医生选择怎样调整时间和优先级，西门子可以应用自然语言处理的方式来做净值调查，把原来半天的时间变成三十秒，Autodesk有很多设计方案可以推荐给用户等等。 ERP行业有着很多模块，前端对票据的分析，可以有视觉的深度模型来做，包括智能招聘、人力资源等等，更重要的可能是对财务供应链的风险管理、需求配置等等。 亚马逊有一个AWS Connect，就是客户中心现代化这样的服务，通过智能云的聊天机器人和助手，通过语音技术的分析来做情感的检测和分配，对于企业来说降低了运营的成本，降低了回答的时间，提高了客户的满意度，也提高了员工的满意度，减少了客户的流失量，我们自己用的就是Serverless的框架来做。 有了数据，怎么变成行动呢？从数据到行动有几块，就是要判断发生了什么事情然后做出行动。刚开始我们只能描述发生了什么，就是要看统计的数据，后面我们可以帮助大家预测，分析为什么发生了这样的变化，然后预测将会发生什么，更进一步的是可以帮助你做决策辅助，所以在这里有很大的空间可以让人工智能发力。 其中一个例子就是时序预测，亚马逊作为一个云服务和电商的先驱者，二十多年来一直深耕和研究怎么优化零售和供应链以及服务器的流量配置等等，这些非常难的时序预测的问题。经过这么多年的实践，我们现在把这些经验打造成了服务开放给大家。这里有几个比较关键的亮点：首先是端到端，从拿到数据上载到模型，然后到模型的训练，最后变成一个预测的模型是一体的、端到端的服务。另外很重要的一点就是它的易用性，因为现在机器学习的人才还是相当少的，即使是没有机器学习背景的人才也可以选择不同精度的时序预测模型。再就是准确性，因为并不只是拿深度学习模型就一定能够做好预测的，如果你的数据比较少，在这种情况下可能是用传统的模型比较好，假如数据比较多就用深度模型可以达到更好的准确率，Amazon Forecase服务可以灵活融合各种模型的优缺点。 AI这个行业相对来说还是比较年轻，现在也面对着几大问题：专家相当少，构建和搭建人工智能的框架，从技术上来说还是相当复杂。生产环节要落地的话非常耗时，也很昂贵，所以涉及到对数据的清理。我们经常说Garbage In和Garbage Out，简单来说就是缺少高效、易用、可扩展的人工智能服务。 亚马逊经过几年的实践，我们推出的是一个比较完整的平台，从最上层的AI服务，也就是开箱即用，包括刚才讲的Amazon Forecast，还有几家公司使用的视觉分析的服务Recognition，包括语言服务，还有刚才讲的客户连接中心等等，这些都是最上层的、包装好了给企业用的。我们意识到光是这些本身还是不够的，下一层就是Machine Learning这个平台，包括从打标签开始Groundchoose，包括模型训练，前面讲的基本都是用这个框架帮助研发人员打造他们的模型，应该会在中国很快推出，再往下就是码农用的机器学习、深度学习的框架。 要达到真正的人工智能和业务的紧密结合，我们面对的挑战从以前到现在再到将来都是一样的：首先要能够拥抱各种模态的数据，不管是文字、图像、视频还是发票，都是要能够把它接入到系统里面，数据本身一定要是高可信、可用、可以帮助我们分析的，在这上面我们搭建不同的分析的平台，包括人工智能和传统的分析数据。AWS非常愿意和金蝶一起创造新的效率、提高生产力，寻找新的业务的增长点。
很高兴到这里和大家做一个分享，我来自AWS上海研究院，坐标在上海。刚才我还很欣喜地发现，蛋糕里面都有我们码农的贡献，所以以后大家要问代码是什么味道的话，可以告诉他们这个代码的味道是巧克力的，是甜的。 当年的IT是经过了很多迭代，从单独孤立的创新这种烟囱式的IT系统，变化到了一个工业化的，专注于内部服务、协调和提高效率的IT工业化时代，到现在变成了一个数字化的时代，数字化的时代关心的是拥抱消费者，IT部门越来越走到前端。经过很多年的迭代，2019年大概有33%的企业已经在数字化转型的过程当中到了一个成熟度，中国也有几千家的企业是数字化转型坚定的用户者，包括在座的各位。这里既有成功者、领军者，也有落魄的，当中的差距是巨大的。比如你的精力和时间放在哪里，是不是更多地放在创新和革新，包括你的成功率和失败率，产品发布的频度从提交到发布的时间也是有很大的差别。 举个例子，比如亚马逊的海外代工服装企业，每次交付的产品可能只有几千件，但是交货期只有不到十五天，市场上只需要十五天的交货期的企业的议价能力超过其他大企业30%。这样的企业会更快地面对市场的变化，可以配合、引领和颠覆，也会受到更多投资人的关注，可以更加从容地面对市场当中的变化，今后的百年老店唯一最重要的能力就是唯快不破。 高频企业和低频企业的区别大概有几个方面：最重要的一点是拿什么来做决策，老板拍脑袋做决策还是拿数据说话。团队的建立和建设，不只是从传统的业务部门和IT部门的分割孤立的格局，变化成到前台和商业业务部门的紧密结合。围绕消费者和产品不停地迭代，这样一个快速和敏捷落地的过程。 完成数字化企业的转型当中有最重要的三架马车，最后完成这样一个飞轮，就是从数据民主化开始，最后以一切皆服务的态度，紧紧围绕产品和迭代的方式进行落地，中间就是AI技术可以不停地帮助提升效率，解放能力，主要包括三个方面： 首先是程序的现代化，打个不太恰当的比喻，传统的软件可能就是一座大楼，现在的商业运作的机制要求的可能是一些灵活的小屋和小区，可以互相呼应。在这当中就有一系列的最佳实践，这些实践可以是渐次到用户那里去，也可以一次完成。AWS很高兴和金蝶的这些同事们一起打造，把这些最佳的实践打造到金蝶云里面。 最近我们提出的就是无服务器这样的概念，传统的ERP或者软件是紧耦合的，亚马逊在2004年提出了云服务之后，2014年提出了LAM Service这个概念，就是把计算和存储彻底结案，使得代码本身作为一个可以明码标价的对象，只需要去关心这个代码完成什么功能，而不需要关注资源是什么，云上面用一台机器跑一百个小时和一百台机器跑一个小时价格是一样的，所以云计算革新的过程就是刚开始不需要关心硬件是什么，不需要关心底下的操作系统是什么，现在变成更加灵活的，以代码为对象的服务过程。
回过来说，我认为以前我们行业当中品牌广告就是品牌广告，效果广告就是效果广告，两者没有什么关系。我们一直讲品效合一，但品效其实挺难合一的，品牌广告就是品牌广告，它负责的是影响消费的心智，销售广告是导流量，在阿里平台上如何形成销售，这两者之间没有很有效的连接，因为品牌广告打过之后打谁看了都不知道，今天品牌广告打给谁看了，你可以抓回这个数据，最后可以流回到效果平台再次触达增加转化率，同时在效果平台上看到其所产生的对销售转化率影响作用。 我认为品牌广告和效果广告被打通了，没有说品效一定合一，但品效正在被协同，品牌广告和效果广告的协同使得其协同的时间变得更加的缩短，效率得到大幅的提升。 第二部分，在数据中台过程当中，两者数据打通，阿里巴巴的数据对分众广告形成了千楼千面精准投放。以前我们的广告只有两个数据，第一个叫物业云，物业云逻辑是指把物业数据输进去，比如宝马7系做10万块以上一平方的楼，宝马5系要做7万到10万，宝马3系做4万到7万的，楼价是社会身份的最好的象征。 比如说温氏的店，正好打广告在温氏店旁边两公里之内打这个广告，效果对温氏的肉品店影响最直接，但是商圈逻辑，我们经常会看到很多建材家电要投广告，不是投给那么多人，要选的人刚刚交楼入住率低30%的，楼龄是它的分析。 09年金蝶建设内部系统，在这个系统当中在操作怎么帮助客户初步的去选择精准的打击。但是，我们到后台过程当中，到2014年我们跟百度的合作，把这个数据加上了搜索的数据，搜索数据告诉我们每个小区的背后对母婴关键字搜索关键词高，还是汽车，我们建立2000个品牌的搜索分析。我们跟阿里打通之后，数据再互相接通之后，会发现我们跟数据仓库打通后我们有更强劲分析手段，我们知道每栋楼宇人群消费属性、人生阶段等等数据，我们看到各楼宇人群画像，楼宇消费力，这些小区到底买什么品类，它又喜欢消费什么品牌，品类指数和品牌指数帮助我们进一步对这些楼进行识别以及精准的打击。 在今天客户在分众平台上是非常容易的，愿意围绕终端展开精准投放，在终端旁边三公里之内投放还是需要美容护肤，可以分析高端、低端，或者打开阿里数据银行给我看一下，购买过你的主要人物标签是什么，输入系统当中就可以知道哪些楼跟你的人物标签最吻合。经过数字打通、数字化变革，可以把所谓的原来的传播变成精准传播，从品牌引爆变成了品效协同。我认为这些都是数字化变革，对所谓线下媒体带来的巨大的促进作用。 所以我想我们多年来一直使用的金蝶财务云、ERP系统，今年升级到面向大企业高端系统EAS，在此次数字化变革当中特别感谢金蝶集团在分众16年来创业过程当中，在企业数字化不同阶段变革当中给了我们强大的支持，帮助我们打破了像财务、业务、客户等等数据的围墙，也帮助我们重塑了面对数字化媒体变革时代的业务流程。分众将携手金蝶，我们共同在金蝶支持下迈向产业互联网之路，谢谢大家！
我想2018年阿里150亿投资分众，占了10%，成为分众第二大股东，也预示着线上、线下的媒体互相之间的协同和重构。我们可以看到在中国我们去年把150亿终端增长到270万终端，我们对面对3.1亿人口每天的日覆盖之后，我们看到我们实质上在中国前100大城市当中，它的收视人口2.18亿，已超过所有电视总和。但是与此同时，你不仅覆盖80%写字楼，70%公寓楼背后，其实你拥有那么多的覆盖率，你如何提升其效率和价值？所以我们数字化变革，实际上分几个方向： 第一，云端化。云端极速分发，把所有屏幕形成联网，并且在屏端实现IoT改造，我们打通了百万级别的终端，在云端进行了进行了广告分发。所以我们率先在线下媒体当中形成了对于线下屏幕、公共屏幕的网络推送和数据的回流。 所以我们数据一回流之后，分众的广告到底打了谁看过？这个数据看完之后又会流回到阿里的后台。所以分众的投放不再是一次投放，而是数字资产的一次累计。 所以大家可以看到分众跟阿里后台打通之后，分众的每一次广告放出之后，什么人看过这些广告？他们的这个数据都会流到天猫的数据银行。你放一个沙宣广告，什么人看过沙宣，后面会流回到沙宣天猫后台，叫天猫数据银行。 有多少人在分众上暴光给这些人看了，而这些人在阿里后台、天猫后台有没有产生兴趣？有没有产生收藏的兴趣？我在6.18、双11针对这些人进行广告推送时，有没有形成购买行动？每一次打广告，原来打过就结束了就流过了，它就流过了，只是有一个印象，今天打过之后把这个数据流回到阿里后台之后进行数字资产的再经营，你可以逐步把它从有印象进入到感兴趣到购买，这是整个过程中是数字资产的一次累计的运用。 由于分众和阿里数据打通，你会发掘数据回流之后会再次触达。所以很多消费者会感觉，我在线下看到分众广告，上楼打开阿里手机看到类似的广告，双方如何协同？这就是数据打通。 未来大家都要面临如何与外部协同，内部各部门如何协同。刚刚陈春花教授讲的“协同很重要的问题是数据的协同”，当数据各自在各自的孤岛上不能被协同时，整个效率链条是不能被拉动起来的。 所以在我们去年双十一做的研究当中，17个品牌投的广告当中，我们很明白的发现，我们打了一个广告，比如说潘婷广告有5000万人看过，我们送到云端之后，我们跟同期到潘婷旗舰店的人做了比较，100个进店人当中有36%的人看过分众广告，在100个成交的人当中，大概有40%的人看过广告，分众占了潘婷广告10%。 举个例子来说，再倒进去我们进行了比较，看过分众的人和没看过分众的人在潘婷旗舰店里成交的转化率不同，我们发现在新客户当中成交转化率，看过分众的人100：18，没看过分众的人90：1，老客户当中看过分众人100：10，没看过分众的人是90：4，所以你可以看到线下媒体第一次用数字化的方法解读了品牌广告到底对效果，销售效果有什么样的影响。我认为这就是数据打通之后你可以用一个数据化的方法创造实际价值。 我们当时实验17个品牌，这17个品牌都给客户提供相应的数据报告。我们觉得现在进入了品效协同时代，什么叫品效？以前我们属于负责品牌广告，如何把客户品牌引爆起来，今天我们可以看到很多品牌，很多品牌在分众平台被引爆。他们以分众为主，很容易估计分众带来的价值。更多客户分众只是其媒体组合之一，如何评估分众对其价值是什么？这个数据协同之后，我觉得我们就可以定量进行分析。
尊敬的少春主席，尊敬的各位来宾，非常有幸今天来跟大家一块分享分众数字化变革。首先非常感谢金蝶在我创业分众16年的历史当中，给分众在数字化建设当中，几乎16年以来一直持续的支持，从财务软件到中台建设等等，给了非常多的支持和建设，使得我们一路上在自己IT之路上，在自己的数字化变革之路上走得相对还是比较平稳和顺畅。我想我也给大家汇报一下分众的数字化变革。 分众是03年成立的公司，它在05年7月在美国纳斯达克上市，07年也是纳斯达克100指数股，18年大概155亿收入。 分众在中国经营一个创新的业务，在全球范围之内可能没有人把电梯作为一种媒体，我们在16年前，我们发现中国那时候最伟大的改革就是城市化，城市化最基础的设施就是电梯，所以我们那时候预期电梯会在全中国越来越多，如果电梯是城市基础设施，分众做电梯媒体就可以成为影响城市主流人群的基础设施，所以到今天中国有那么多的电梯，分众覆盖了那么多电梯，使得分众今天很多电梯媒体一天大概覆盖1.3亿的人口，我想在中国整个中国城市四到五亿人口当中他们是城市当中最具消费力的那一群。 我们同时进军影院，在中国70%影院映前广告由分众覆盖。中国经过16年奋斗之后5400多个品牌都在使用分众，与此同时在中国大概Top100品牌当中81个人选择了做分众。我觉得过去2013年到2018年，分众的增长我们称为你做对了一个商业模式，它整体来说实际上它是一种被动化的增长。后来我觉得很多时候它的成长来源于互联网对媒体业很多的影响，我们怎么把这种被动增长变成一种主动的增长？ 我觉得之前分众的很多政府来源于咨询模式的改变，大家看看互联网的收视时间，在过去五年当中，互联网收视时间全面超过所有传统媒体收视总和。所以你可以发觉整个风向标人群，即使在六七年之前，电视最强盛的实在，好的节目收视率达到4%的时候，其实跟主流消费者，真的5000块月收以上人的比例大概就10%左右，所以打对了一个中国最牛逼节目的冠名赞助商4000万人看，收视率4%大概也就400万、500万人是主流月收入5000块钱以上的城市主流消费群。 所以从今天来看，2018年之后我们看到整个电视收视率超过1%的节目都已经变得很少了，所以说过去六七年当中电视收视率大概下去三分之二左右。我感觉微信、微博、新闻客户端崛起占据消费者更多时长，所以我们可以看见消费者四五个小时刷手机，但消费者的手机上主要看内容，很少注意看广告。你看了一个月很多的新闻，你不一定记得住广告是什么。 我们觉得娱乐方式也改变了，从电视转到视频，在视频当中我觉得消费者在这几年当中最大特点都是买会员的，也就是中国的7亿电视会员大概2.8亿在买会员，大家明显看到2.8亿买会员当中就没有广告了。 我觉得这几年当中分众的成长，我只能称为“被动式成长”，它因为主流人群不太看电视，看视频是付费，看微博、微信、新闻客户端都在看内容，很少注意看广告，所以这时主流人群凭什么被引爆？所以我觉得主流人群都会坐电梯，都是其必经之路，他每天非常高频跟电梯接触，所以在封闭空间中被强制性的触达。 所以我当时提出观点，我说“用户没有选择才是广告主最好的选择”。由此我们觉得在未来媒体环境中拥抱变化是咨询模式在巨变，整个咨询模式，大家看到微博、微信端占据了主要的市场，但消费者主要看内容，很少做广告，所以在品牌引爆过程中，手机端核心做内容营销，做内容、做话题、做营造创造可以内容。 什么是不变的？生活空间是不变的。但是五年走过来，今年的环境大家也看到了，也是个非常挑战的经济环境，中国进入了存量厮杀时代，人口红利已结束，深度存量竞争会出现双杀。 第一个杀来自于增速放缓或者根本是很多行业是负增长，比如广告、媒体行业，大概负增长10%-20%之间，负增长之间怎么在你所从事的行业当中增速突然滑落。 第二个杀，由于增速滑落，大家竞相杀价，在各行各业都面临这个挑战过程中，未来五年大家都要寻求主动增长。而这个主动增长，如果说我们前面五年的增长来自于互联网公司的非常多的崛起，所以创造了很多广告需求，分众可能是互联网公司投的最多的媒体。在这种情况下，我认为反过来说未来五年增长虽然同样来源互联网，并不是互联网是主要客户源，而来源于互联网技术、云端技术对整个市场的改变，整个对内部效率流程再造。
目前温氏集团的数字化应用主要有六大方面： 一是办公方面。我们有两套办公系统，一套是OA，一套是同呼，就是我们内部通过引进金蝶的云之家变成我们内部的系统，现在我们内部的系统沟通效率非常之高，可以实现100%的无纸化，远在天涯海角都像坐在一个办公室里面那样沟通，所以信息化在办公系统当中应用得比较全面。 二是销售方面。温氏集团去年销售额是570多亿，过去我们是通过电话接货，比如某个猪贩子或者鸡贩子需要2000头猪、3000只鸡，一个电话过来明天订什么货，我们通过内部的信息系统输入然后按时发货。最近我们开发了内部的温氏商城，客户可以直接在APP当中下单，这样就减少了我们客户之间的接触，其实这种接触是会带来风险的，因为生猪、幼鸡这些产品都是非标产品，接触太多的话很多地方都说不清楚，所以我们通过这样的系统提升我们的销售效率。当然，好处也是非常多的，其中的一个好处就是开始肉猪的拍卖，就拿很少量的生猪出来拍卖，经过两个月的时间就给我们创造了新增的效益800万元，所以这种应用也是非常有价值的。 三是采购方面。我们一年大概400-500亿元的采购量，要是没有系统的支撑，我们可能会面临很大的风险。通过系统的支撑，近五年的时间我们为集团公司节省了采购成本，就是可以对比的核算成本10个亿左右。 四是财务方面。过去我们是300家公司，每个公司都有一套帐，为了做这套帐要设立一个财务部，财务部里面由三到五个人组成系统帮助我们核算。前年开始我们上了财务共享，主要也是金蝶帮助我们完成，好处非常非常的多，节约人力、核算速度更加快了。更重要的是对整个集团公司的监控非常实时，非常到位，任何一张单据，只要有需要就可以提出来，并且进行归类和分析，这为集团公司的宏观决策起到了很大的作用。现在我们是在公司内部全面使用，效果也非常之好。 五是生产系统。这是最基础的系统，我们在九十年代初的时候就是用它来做我们的生产和管理，这里就不讲了。 六是决策系统。我们董事会和高管怎样决策？主要是依靠信息系统支撑，大家知道，现在生猪的价格非常的高，南方区域已经达到了20元/斤，正常的情况是多少钱呢？大概是7元/斤，这个价格会不会是偶然的呢？实际上我们公司内部已经分析到了，未来的生猪价格是怎样的走向，就是靠这个决策系统。我们内部系统当中很清楚，过去二十多年时间我们的生猪经历了四个完整的周期，现在是第五个周期的开始，而且前面几个周期的表现是怎样的，第五个周期是怎样表现的，我们系统都会分析得很清楚，所以决策也是非常精准、非常正确。 未来温氏集团的数字化怎样发展呢？主要是这样几个方面： 首先是看我们的宏观形势，温氏集团已经走过了现代农业产业化这个阶段，也是朝着纵向一体化的阶段发展，就是从我们的采购、我们的生产以及销售，还有中间的加工环节，这个环节也是未来我们发展的重点方向。作为行业来说还要进一步发展，就是规模化，我们应该怎么适应企业的发展、适应行业的变化，我们是想打造几个系统。 一是人财物覆盖的系统，温氏的业务开展到哪里，我们的业务、系统就支撑到哪里，要是没有系统支撑的业务，后面我们就不开展了，或者很快就会结业，发展这个业务一定要由系统支撑，所以我们要实现业务的全覆盖。 二是生态圈全覆盖，温氏集团提出了生态圈的概念，也就是同行企业可以你中有我、我中有你，怎样管理我们的参股企业和控股企业，甚至是我们的友商？就是通过这个生态圈的概念管理。生态圈肯定是需要一套系统来管，所以就依靠我们内部的系统，把我们生态圈的业务全部管起来。 三是打造一个下游客户以及消费者的全覆盖系统。目前我们管理客户只是管到了我们2B这一端，下个阶段我们还要延伸下去，管到我们的消费者。整个下游全部管起来的话，这个系统就更加庞大，更加完善了，对了决策就更加精准了，所以我们要做下游的管理。 温氏集团过去三十多年的发展，我们依靠信息化的装备去提升我们的企业管理，管得非常到位，业务增长也是比较好的。实际上我们有五年规划，今年是第四个五年规划的末年，从现在我们的核算来看，温氏集团的五年规划是非常精准的，我们也实现得非常完美，所以温氏集团未来还要进行第五个五年规划。第五个五年规划的时候，我们需要信息化来支撑，就是企业要进行信息化的转型才能适应未来，所以我们提出了把互联网+打造成为温氏集团未来的核心竞争优势，实现这个目标的话，温氏集团需要金蝶公司的大力支持，也需要在座的各位IT的精英给我们更多的意见和支持。 我的报告就到这里，谢谢大家！
非常感谢徐主席给我这个发言的机会，为了节省时间，我在这里简要报告一下温氏的数字化成长之道。 温氏是怎样的一个企业呢？在座的各位基本上都是IT企业，也是农业企业，事实上我们的关联度也是非常的高。一方面，我们的产品在全国的市场占有率是最高的，另一方面我们虽然是农业企业，但是IT使用的是最全面、最广泛、最深度的。 温氏集团1983年创立，到现在已经有三十六年的历史了，2015年我们整体上市，现在是创业板市值前几位的公司，公司的发展活力非常之强。 我们的主体产业是养鸡和养猪，鸡和猪已经占到我们大概95%的销售总额。去年我们的销售肉鸡7.48亿只，肉猪2229万头，销售额572亿元。 温氏集团除了养鸡和养猪之外还有很多相关配套的产业支撑我们主业的发展，比如最近我们跟金蝶共同成立了一家公司，叫做新农公司，各占50%的股权比例。这个公司首先是为温氏集团开发我们所需要的IT应用，也是希望为整个行业服务，所以温氏集团养鸡和养猪这么成功，市场占有率这么高，是不是我们致力于每天的喂鸡喂猪就可以呢？实际上还有很多的业务需要协同，才能支撑我们的养殖业务做好。 作为温氏集团，一个很重要的技术依靠就是信息技术。农业企业是有两大技术支撑：生物技术大家都很容易理解，就是育种、兽医、营养，另外就是IT技术，温氏集团很早就用IT技术装备我们的企业，可以看一看我们IT使用的历史。1990年温氏已经是购买了286进行企业内部的管理，1993年我们使用局域网管理我们的企业，当时我们是一个很小的机场，年产值只有几千万，没有IT人员、没有电脑人员怎么办？我们就请华南农业大学和我们一起合作，把华南农业大学的信息中心、计算中心就邀请到我们公司，帮助我们开发建立整套系统。虽然我们是农业企业，但我们是最早涉足信息化管理的一批农业企业，甚至属于国内生产型的企业当中比较早涉及到的通过信息化管理企业的。 2000年的时候，我们用金蝶的财务软件对整个集团公司进行财务管理，在这之前我们是怎么管理财务的呢？内部开发一个会计变算法管理我们公司的财务，自从使用了金蝶的财务软件之后，我们管理的规范程度就大幅度提升了。 2005年我们开始用EAS集中式信息系统管理我们的企业，我们企业起步于广东、起步于云浮，但我们是向全国发展的。过去一台电脑插上网线就可以把整个模式复制出来，然后在当地进行业务的管理，后来通过引进金蝶的系统，我们也做到了，目前在全国范围内有300家公司，整个业务模式是非常的成熟，去到哪里就把信息系统开通到哪里，我们就可以马上进行业务的运作。 2010年我们开始建设物联网，大家可能对工业物联网比较熟悉，而对农业企业来说使用物联网可能是一个新的概念。现在的养鸡其实不是靠人工来养殖，我们已经走过了手工养殖的阶段，甚至已经走过了机械化养殖的阶段，现在我们正在做的就是自动化阶段。上个阶段肯定是信息化或者智能化，2010年我们设立了物联网研究院，专门研究怎么用智能化养殖、代替过去传统的手工机械养殖。 2015年之后，随着国家互联网+战略的实施，我们把互联网+提升到了一个新的高度。2019年我们引入了数据中台这个概念，进一步提升我们的系统。
我在华为内部经常讲，刚刚回来做过一个调研，我们的交付人员要打开26个IT系统，要进行30多步操作才能完成正常的业务活动。绝大多数的企业一个员工的出差最起码应该有三五个电子流需要填，出差申请、机票预订、酒店预订，可能还要备用金和请假。原来我们功能型的电子流并不是面向客户和用户的。再一个最大的问题就是信息孤岛，其实数据的准确性、全面性和连通性是没有办法实现的。我们在讲数字化转型的基础是数据，如果信息孤岛的问题不能解决，其实我觉得数字化转型就是无源之本。 其实我在多个场合讲过，数字化转型绝不是简单的先进技术的使用，绝不是简单的在我这个企业开一个网站，绝不是简单的我们经常说的ABC或者MiABC技术的引用，所有企业的数字化转型应该回归到底解决客户的什么问题，就是要回归初心，回到商业的设计理念，能够在更高的层面解决我们目的性的问题。因为徐总今天讲到自己总是在回答生命的意义是什么，我们企业也是在不停地回答，我们到底要解决客户的什么问题，我们要实现的商业价值和目的到底是什么，当然还要构建一个可持续发展的清晰架构。 华为内部有一句话，没有好的架构规划，华为是建不成坂田基地的，只能出现马蹄山。相信在座的很多城市的领导都知道城中村是怎么发展出来的，我们认为更重要的是解决客户的什么问题、解决业务的什么问题，一个可持续发展的架构并不是简单的技术的应用。当然，技术是数字化转型的重要手段。 大家可以看到这张图和刚才金蝶的图是高度一致的，华为也是金蝶的用户，我是作为金蝶的用户被徐主席邀请来参加今天的大会。我们也认为在不久的将来，大家可能会看到华为和金蝶会有更加广泛、更加深入的合作，其实在华为数字化转型当中就是做了五个方面的事情： 首先是体验优先。华为明确地把我们五大用户放在了前面，然后把华为场景化的服务进行了细分，其实就是刚才徐主席介绍的Gartner讲的EBC，这个架构当中我们是做了贡献的。过去大一统、烟囱式的解决方案是解决不好的，偌大一个华为划成68个非常离散的业务服务场景，十七大流程我们都做了全面的服务化改造，形成了900多个能力集，就像积木一样可以快速搭建华为的服务。再就是要有一个生态多云打通数据孤岛，更快速地实施和决策。 回到今天大会的主题，中国古语讲“己所不欲，勿施于人”，华为本身是一个数字化和互联网技术的提供者，过去华为提供的是连接能力，未来我们将在计算能力上构建全球第二计算平面。在此基础上，华为内部自身的数字化转型就是会跟金蝶，包括业界更多的产业和企业合作伙伴共同打造企业数字化转型的黑土地，也就是下面讲到的公共服务。在此之上，我们会基于华为的实践构建出各种华为应用云的服务，最后我们会面向华为的三大BG、一个BU，构建出我们的行业解决方案。我们希望通过能力溢出到华为的公有云上，以及跟金蝶包括广大华为产业链上下游的合作伙伴，能够打造成一个具有中国特色、自主可信的中国企业的互联网数字化转型的平台，能够在这个平台上长出更多的庄稼，这就是华为数字化转型黑土地的战略所决定的。 我们其实也取得了一些成绩，包括公共服务领域长足的进步，现在我们刚刚步入深水区，华为希望到2021年通过内部的实践催生这个平台。 最后再占用一点时间讲一讲组织，我特别赞赏陈老师讲的组织责任的关系。原来数字化的转型都是信息技术部门的，我在华为公司的一点体验就是，我是董事会成员，数字化转型是董事会任总驱动和领导的，绝对不能是一个技术部门领导。刚才讲过，华为公司的数字化转型最大的调整就是建立了两个责任清楚的组织：一个就是华为内部IT云的组织，另一个就是和各个业务团队，包括消费者BG、企业BG、财经营销各大业务体系成立了业务、技术、运营的一体化团队。责任要清楚，原来经常业务部门说IT不好用，IT说需求没提清楚，运营的人不能发现问题，大家都有太多的退路。如果一个企业的数字化转型没有一个铁三角，没有一个清楚的责任组织是做不好的，这是华为的一点体会。 刚才讲过，数字化转型绝不是一蹴而就的，要有战略的决心、战略的耐心和战略的韧性，要以客户为中心，以商业为中心，就像回答人到底为什么在这个世界上活着，再加上业务驱动、用户驱动、技术驱动，眼高手低，架构视野要宽，刚才金蝶演示的几个案例都很好，要在细节的点上快速形成突破，然后推而广之。华为内部有一句话：方向大致正确，组织充满活力，是应对不确定性的重要手段，也就是说，如何建立一个快速迭代、不断变化的平台。 我们希望华为能够携手金蝶以及广大的企业合作伙伴，在未来的数字化转型以及产业互联网当中，我们能够共同秉承直达客户、直达用户，共建共生共荣，建设产业互联网和企业行业数字化转型的平台，更好地服务于广大的企业，让我们的企业成为未来数字世界的赢家而共同努力。
各位上午好，我是来自华为的陶景文，担任集团董事，负责公司的数字化转型。在座的各位金蝶的用户朋友们，非常高兴有机会和大家分享，题目是“企业数字化转型之道”，这个“道”有两层含义：一是简单地和大家分享华为作为一家企业走过的数字化转型之路和正在前进的数字化之路，二是研讨一下未来我们面临的数字化转型，如何共同探索出具有中国特色的行业企业数字化转型之路。 目前华为的年收入大概是7000多亿，在全球170多个国家有生意，每年输出2亿多部手机，整个集团是18.9万人，每天的邮件量是280万封，整个集团一年产生的数据在3.5PB。我们集团每年把年收入的2.1%投入集团数字化转型，也是从2016年开始，也并不是特别高的。华为公司有一句老话，公司的企业发展，企业的领导人要一手拿着望远镜，一手拿着显微镜。望远镜是要知道企业向下一步走要解决什么问题，显微镜是要能够精确地洞察一个企业存在的问题，我们的客户关注的焦点，如何从这两个角度找到公司变化的方向。 二十多年来，华为公司的企业核心文化当中也有一条，就叫做自我批判。其实华为是在不断地追求变革，通过创新解决企业的问题，促进企业不断地成长和发展。2018年的经济学奖获得者鲍尔曼讲过，一个企业和一个国家发展最大的原生动力来自于企业的内生经济成长动力，其实我们一直形容华为公司就像一架破飞机，只不过是我们的发动机、油箱等关键部件还是好的，我们要不断地对这架飞机进行改造和完善，让它可以飞得更好更远。 其实我虽然在华为集团是CIO，但我不是一个搞技术的人，那个时候我负责欧洲，任总请我回来负责公司的数字化转型，当时任总有一个很大的顾虑，刚才陈老师也有讲到，一个企业要能够洞见自己存在的问题。当时华为大概是3000多亿，消费者BG业务高速发展，我们的库存帐实一致率只有78.6%，什么概念呢？3000多家企业的帐实一致率如果只有78.6%，意味着我们大概有20%左右的帐实不符，未来的发展风险也是很大的，华为的净利润率只有不到10%，20%左右的帐实不符是企业摆在我们头上的达摩克利斯神剑。我们希望通过数字化转型，能够解决华为存在的问题。 公司当时提出要利用未来的五年使华为的收入增长一倍、人员不显著增加，其实我们在2016年就确定了华为公司未来五年唯一的战略变革的方向，就是数字化转型，数字化转型就是希望打造全连接智能华为，成为行业的标杆和企业数字化转型的标杆。我们讲企业的数字化转型无外乎就是三个重构，刚才陈老师也从不同的角度讲到了。 一是利用数字技术打破边界，重构客户体验旅程，其实就是让客户和企业发生的需求、交易、体验全面提升。 二是重构企业的制造，通过调整企业的资源配置，让企业的运营效率、决策准确度大幅度提升。 三是重构企业的产品和服务的创新流程，因为数字化的转型会诞生很多商业模式，原来华为公司是一个典型的依照国际标准做通用产品服务的公司，未来的时代是如何利用工业革命的规模制造优势快速响应千变万化的客户需求，其次就是对工业革命时代提升的工业能力产生了一个很强的柔性的诉求。 所有的企业从2016年开始，行业数字化转型、企业数字化转型已经成为最热的一个热词，那么这个热词到底能够解决什么问题？无外乎就是解决刚才我们所说的三个方面的问题。 企业数字化转型特别是在非云原生和非数字原生的企业，数字化转型就是要解决在工业革命时代没有很好解决的效率和成本的问题，特别是服务效率和成本的问题。机器革命的时代，通过机器装备、精益制造、MRP2和ERP的实施，使得生产的效率大幅度提升。但是在所有非云原生的企业，特别是制造业有一个共性的问题，就是服务的效率反而是非进步的部门，甚至是在倒退的部门。通过数字化的技术突破边界，可以让制造业同时做到产品质量更好、服务更优、成本更低。过去最多只能三取一或者三取二，不可能同时做到这三点，如果没有数字技术和创新。 我非常赞同刚才陈老师讲到的，其实现在大多数的传统企业都面临着这个问题。原来所谓的信息化时代构建的IT系统基本上是功能化的、烟囱化的、封闭的，都是给内部人在用的，而且是人在找IT。我们所有的决策数据、所有我们赖以信任的IT系统基本上都是靠人录入的数据。换过来说，如果人犯错误呢？所以封闭的IT系统是不能满足我们需要的，所有业务流程的设计都是烟囱式的、重载的、端到端的流程，而且是面向功能的，并不是面向客户的。
我用一句话结束今天我和大家分享的内容：这是我构建七年来专注于数字技术对于组织转型和企业管理最重要的观点，我讲我自己的可能还不够，再找一个更重要的人加持一下：德鲁克说过，动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑做事。我们已经来到了数字化时代，我希望我们有能力用数字化的逻辑去做今天和未来的事情，而不是用工业时代的逻辑。预祝大家进化到共生的时代，谢谢！
最后就是你得帮助所有人，这是《道德经》给我的最重要的启示，无论是朱会长还是刘会长告诉我们，一定要了解今天真正的哲学和精神，那个起点和那个价值的贡献在哪里，而《道德经》所谓的无为而治就是因为你让其他人都能有所作为，这就是无我领导。 这是今天我们要选择的组织进化的路径，拥有这个组织进化路径的时候，我们就会看到非常多连接共享价值所做的价值创造，今天我们看到几乎所有能够引领这个世界的全球的创新品牌当中，可以发现他们有一个共同的概念，就是构建价值网络。虽然有互联网技术，我们都认为传统零售业很难，但是这个企业依然发展，因为它构建的是一个命运共同体。我们也会看到今天必须走的另外一个路径，也就是金蝶的新书已经上市，叫做《你要获得协同效应》，如果你不能获得协同效应，其实你会很难在今天找到一个共同的生长空间。 协同效应最重要的是什么？就是技术和产业之间怎么协同新的价值组合。这是腾讯的AI诊断，怎样服务于我们看到的医疗建设。华为在做5G的时候真正要做的是什么？让无处不在的连接服务于我们看到的千家万户。所以当你看到他们在用这些去做各种协同的时候，带来的这些价值其实就是今天我们看到的未来的无限的想像。 我们怎么才能做到这一点？今年我的新书当中告诉各位，其实我们是要做六件事情，只有做这六件事情的时候我们才可以真正完成我们称之为协同管理本身所创造的价值，下面我就简单地和大家介绍一下这六件协同管理要做的事情的基本内容。 一是要重构企业边界。我个人在做组织研究的时候，边界这个概念比较受科斯的影响，科斯的理论确定了企业组织边界的定义，就是当你组合各种要素之后能够保证效率更高、成本更低，企业边界就存在了。金蝶数字技术带来的最大变化就是借助于数字技术重组效率、重组成本的时候比一个企业自己重组效率和重组成本都要高得多，成本也要低得多。所以可以发现今天边界是一定会被打破的，因为数字技术带来的效率和成本是完全不一样的，我们建议大家首先要学会边界融合、边界模糊和跨界重构。 二是要建立一种全新的信任关系，我称之为基于契约的信任。为什么要特别强调这种全新的信任关系？因为过去我受过一本书的刺激，就是《信任：社会繁荣的基础》，这本书当中福山认为一个社会的繁荣取决于能不能构建一个大型的、现代化的组织机构，然后会发现美国可以、欧洲可以，日本也可以，但是华人背景不可以。为什么华人背景不行？因为华人的背景比较强调家的概念，大的组织就是国家，小的组织就是家族，中间没办法建立大型组织，因为我们要有血脉和家族的渊源，或者民族的渊源。这个时候就会发现我们解决不了基于陌生人的信任关系，所以当我们今天讨论我们要共生这个概念，打造整个新的产业价值的时候，你就必须要跟很多不熟悉的人建立关系，我们就要建立一种新的关系，这种关系我称之为基于契约的信任。 三是要和别人做协同，首先你内部应该协同。有的时候我会觉得我们内部的协同其实是做得不够好的，不好的原因是什么？就是我们会有部门墙，我自己回到企业去做企业转型的时候，我在内部就说了一句话“有人负责我配合，没人负责我负责”，我为什么要讲这样一句话？其实就是在讲，如果我们用传统的管理逻辑，责任和分工的概念当中，可以发现内部的协同做不到，因为你会屁股指挥脑袋。但是当我们一旦要转成真正协同的时候，其实你是要把责任和角色之间的关系稍稍淡化一点，一定要认同责任作为主体，有人负责你就应该配合，没人负责你就应该负责，这是你内部协同非常重要做的事情。 四是要实现组织外的协同。我们能不能去建立一个价值拓展、互为主体的共生模型？也就是金蝶和它的客户之间是互为主体的关系，金蝶是主体，客户也是主体，当我们互为主体的时候才可以找到价值的协同。 五是要有一个价值协同的取向训练，也就是你自己要有价值取向来做协同，所以我就提了三个方面的建议，也在这个部分做了很多研究，包括和金蝶成立一些联合的研究，就是要告诉各位，怎样在价值当中建立共生和协同的关系。 六是要有一种协同管理的行为，我是从三个层面给大家来提建议：作为管理者要有一些基本假设，基本假设当中就应该认真确定协同的概念，就像今天我们都非常羡慕华为，我们也非常支持华为走到更高的高度，可是再看华为能够走到今天，底层的基本假设我们都很清楚，就是奋斗者和客户价值，基本假设当中就是怎么去做我们员工和客户之间的协同，这种假设是非常清楚的，一定是人力资本大过财务资本，就会非常强调对奉献和协同之间的这种底层逻辑，要有这种基本假设在底层。同时要有一个管理者特征的要求，比如我们怎么能够欣赏别人，实际上这是非常关键的。最后就是能不能真正去做协同管理行为的培养，比如华为自己就有灰度管理，我这里也非常强调怎么去做灰度管理，怎么去做技术平台，怎么去做信任、授权以及激励激活，也就是需要大家了解的行为上的改变。
第一个变化就是真正要在战略上调整，我们在战略上一定要从竞争逻辑转向共生逻辑，当你能够从竞争逻辑转向共生逻辑的时候就会带来更大的可能性和市场的空间，所以这是我和廖杰文老师做的三年的研究，就是数字化会对战略产生多大影响，其中最大的影响就是过去我们仅仅是满足顾客的需求，所以我们和同行之间就是一个比较优势，一定会有输赢的概念。但是当数字化带来新的产业组合的时候我们就会发现，其实我们主要的方向是创造需求，不是满足需求。所以当主要的方向是在创造需求的时候，最重要的是什么？就是你要跟你的伙伴和更多的人去合作，这样才能不断地为顾客创造新的价值。这个时候你会发现最重要的不是输和赢，而是通过共生之后产生更大的生长可能性，这就是战略底层逻辑的根本改变。 这种改变意味着什么？其实就意味着刚才我说的，整个数字化就是以顾客或者客户为中心，不再是以企业或者产品为中心。战略上我们常说的三个词叫做想做什么、能做什么、可做什么，通俗地讲战略就是讲这三个问题，想做什么、能做什么、可做什么。按照工业化时代的逻辑，想做什么就是我们的梦想和初心，能做什么就看我们的资源和能力，可做什么就看我们在产业当中选哪一环。但是当数字技术来了以后我们会发现，给了我们非常大的变化，这个变化就是以客户为中心的时候想做什么，完全可以重新定义，赋予新的意义给它就可以了，能做什么不取决于你拥有的资源和能力，取决于你跟谁连接。可做什么就看你愿不愿意去跨界，如果愿意跨界的话你就会发现，几乎很多东西都可以做。 这就是为什么今天我们看很多企业的成长和发展是我们想像不到的几何倍数的增长，原因就是已经转向了面向数字时代的战略逻辑，所以我们就会看到一家用很短时间进世界五百强的中国公司，就会看到今天进入世界市值前十的一家中国公司，我们能看到这两家公司在世界上具有这样一个真正的绩效结果，就会发现这两家企业的共性特征其实都是广泛地跟其他人连接，广泛地跟其他人做融合，所以这就是我需要大家理解的，我们一定要朝向数字化，一个非常重要的要求就是能不能真正去理解我们战略上的共生逻辑的调整。 我觉得这几年金蝶做得这么好，我也一直在旁边见证和陪同，其中所有的杂的过程也是一个不断扩大连接的过程以及共生的过程，正是因为这样才看到金蝶今天基于云的软件服务在中国市场连续第一，这是一个根本性的、朝向数字化的自己的转型。 第二个变化就是从管理的维度来看，不能只讲分，也要讲合，很多人都知道这是我最近几年不断讨论的话题。今天我们看组织的时候一定要看它是一个整体，不仅是看组织系统内部，也要看组织系统外部。我们所有经营的起点一定是从顾客端开始，不是从产品端开始，而从顾客端开始的时候，组织的边界和顾客的边界是完全融合的，我用的一句话叫做“顾客在哪里，边界在哪里”，当这个边界和顾客在一起的时候，我们就可以了解什么叫做真正的成本，其实就是一个整体价值的部分，也是一个投入、产出和价值的概念，不是一个损耗的概念。我们在讲人、组织和效率的时候，其实就和外部组合在一起，这就是我个人坚持提的一个概念，叫做组织和管理其实是一个整体论。 在这样一个概念当中我们可以看到，今天无论是人力资源还是整个组织管理，我们会发现它的边界其实一直是在做调整的，这种调整其实可以让我们看到人力资源本身的生态其实也是从超越组织边界的管理开始逐步地去向协同进化的过程展开，如果不能打开我们讲的边界，一直走到员工这一端，最后走到顾客这一端，我们是很难在今天拥有最优秀的成员，而这恰恰就是我们在谈组织管理当中从分到合的一个基本的演进过程。 接着这样一个概念，其实就提出我非常坚持的一个观点，当然也非常高兴和大会的主题呼应。我认为今天我们要做的第二件事情就是要打造一个共生型组织，这种打造共生型组织的核心是什么？就是如果我们按照今天来讲，组织单个个体是没有办法为顾客创造价值贡献的，个体是做不到的，所以我就提出必须打造一个共生的组织，然后去建立一个能够真正为顾客创造价值的高效的合作组织形态，在这样一个高效的合作组织形态当中，所有的成员要互为主体，互联共通，最后形成一个命运共同体，这种命运共同体就能够让我们创造单个组织无法创造的高效的价值、高水平的发展。这是我去年写的一本书，叫做《打造共生型组织》。 如果要去打造的话，应该怎么才能做到？至少要有四个方面给自己提出要求： 首先要有一种共生的信仰，这种共生的信仰就像刚才我在听少春主席讲他个人公众号的时候我内心非常感慨，有没有共生的信仰就取决于三件事情：你能不能够自我约束，如果不能约束自己，其实你是不能共生的。能不能综合利他，也就是可不可以帮助别人，解决你和别人的关系。能不能致力于生长，就是帮助你自己和所有人去做生长，我们拥有这样的共生信仰的时候才会打造一个共生的组织。 其次是回到顾客端，最终要回到一个确定的部分，就像刚才刘院长分享的那样，怎样寻找这种确定性？对于企业组织来讲，它的确定性就是来源于顾客，我们所有的东西都在变，只有一个东西是不变的，就是能够为顾客创造价值，这个东西不变的时候，你的确定性就会存在。 再就是借助于技术，理解技术能够帮助我们所有人集合在一起，如果没有数字技术，我们很难谈共生型组织，为什么之前工业时代我们没有办法谈这个概念，最多只能谈到供应链，今天我们为什么可以谈到共生关系，因为我们有技术的能力可以在其中打穿，我称之为技术穿透。我们拥有技术这个平台和能力的时候就可以形成共同的语境、共同的价值标准，以及共同的技术能力，这样的一个能力其实就是今天我们真正看到的。
谢谢少春主席。尊敬的各位来宾，大家上午好！在过去的大概七年左右的时间，其实我一直聚焦于一个比较关注的话题，就是数字技术到底会对企业带来什么样的影响，也有幸和金蝶徐少春主席专注于做“中国管理模式杰出奖”的遴选，而在这种遴选当中，最近几年的话题都是在讨论数字技术、互联网技术对中国企业的成长其中驱动的因素到底是什么，所以下面就把最近几年的研究跟大家做一个分享。 我们对于数字化到底应该怎么认识？相信在座的很多企业界的朋友在实践当中已经去感受了，但如果从研究的角度去看，我们一直希望给数字化一个很清晰的定义。过去我自己不断的研究当中，发现数字化从本质上的特征来讲其实是由变化的速度带来的冲击，不是变化带来的冲击，而是变化的速度带来的冲击。所以数字化这个时代所关注的重点就跟过去我们的时代不太一样，过去我们关注的可能是资源，可能是机会，可能是企业内部的能力，甚至有可能是设备和技术，但是在数字化这个时代，关注的重点最大的变化是时间的概念变了，时间不再是从过去到未来，不是这样一个一维性的概念，其实已经转化成为了地点、速度到加速度。 这种变化会挑战我们所有人的思维方式，也会挑战整个组织的模式，以及企业的运行模式。所以当我们讨论数字化所带来的影响，我们就会说工业革命已经划分为第四次了。第四次的工业革命当中，你会发现和之前的三次工业革命有一个非常大的不同。虽然我们都称之为“机器革命”，但到了第四次的时候，我们在数字化的背景下带来的一个更大的概念就不再是一个机器的概念，其实是一个智能的概念，也就是我们讲的人机之间开始互动。前三次工业革命都是解决机器问题，到了数字化带来的第四次工业革命开始解决人机的问题，所以这就是和以往完全不一样的最根本的地方。 我们在理解数字化对产业的价值这个概念，也就是今天金蝶所做的所有尝试，其实就回到数字化对产业的影响。我用熊彼特的创新定义去解释它，我们会发现数字化最大的对产业的价值就是可以使得任何一个产业链条上的各个环节因为数字化的渗透诞生一个无限可能的新产业组合，这就是它非常特殊的地方。我们的数字化如果转到农业，原有的产业空间就会有彻底的调整，数字化转到教育的话，作为一个老师就会发现整个的教育场景、教育形式和教育效果是完全变化的。这就是数字化对产业的意义为什么今天会显得极为特殊，因为它会形成在产业链条上的任何一个环节，因为数字化的渗透和介入，新的价值空间会完全改变。 按照这样的背景，我们就会发现数字化会带来以下几个最重要的变化：第一个变化就是所有价值活动的核心都会转向以客户为中心，不会以技术、不会以产品，而是以客户为中心，这是第一个根本性的变化。第二个变化就是所有的行业都会呈现出边界融合的特征，实际上我们是经历了三个很重要的变革：第一个是生产变革，我们看到福特制的出现，第二个是消费变革，其实就是丰田制的出现，今天是到了协同变革，也就是不是从生产转向消费，也不是从消费转向生产，而是消费和生产完全融合。当这二者完全融合的时候，我们就会诞生出非常多新的，我们称之为商业模式和新的可能性，所以中国有一家企业也在努力地创造一个新的组织模式，希望中国可以贡献一个海尔制。 因此在这样一个大的调整当中我们就会发现另外一个概念就会出来，人的能力开始真正崛起。人的脑袋的崛起其实就会给我们带来根本性的改变，这个改变就是企业的增长当中今天最大的焦虑到底是什么，我们就会发现三个并行的焦虑同时出现，一个是市场，一个是技术，一个是人。今天整个企业的成长、企业的发展，整体的要素已经变得更多，所以刚刚少春主席是金蝶新的哲学和使命就是为经营者的成长为之奋斗，这的的确确是今天我们共同努力想做的事情。 这些变化包括数字化对产业的影响，假设按照这个逻辑去看，今天我们到底该怎么做？从我自己做研究的角度来讲，我会认为我们有很多的变化，的的确确是要做调整的。
尊敬的少春主席、朱会长，尊敬的各位企业家、各位嘉宾，大家好！
在这里特别感谢少春主席邀请我来参加这个盛会，在这个几千人的大会，看到集聚一堂的这种热烈的氛围，我感受到了我们国家经济的活力。我是研究宏观政策的，不断的探讨我们的宏观政策怎么去适应这个不断变化的新的形势。我从大家的身上已经看到了信心，看到了希望，看到了我们经济上行的新动能。
受少春主席的邀请，在这个会议上叫我谈一个研究的心得体会，我讲的题目就是“如何构建发展的确定性”。
刚才听了少春主席的一些话，还听了他的演讲，我觉得这是一堂关于商道的哲学课。上升到“道”的层面来研究经济问题、研究企业问题、研究价值问题，这已经到了很高的境界。企业的发展到了这么一种境界毫无疑问为自己构建了最坚实的确定性。
当前世界谈的最多的一个概念就是“不确定性”，可以说当前世界是一个“不确定性”的世界。那我们怎么在这个“不确定性”的世界去构建我们发展的确定性？去构建国家发展的确定性？去构建企业发展的确定性？去构建我们每一个人自身发展的确定性？其实这是我们共同的面临的挑战。
我这里特别强调“构建”两个字，其实它蕴含着一种新的认识、一种新的思维。少春主席意在强调我们要突破传统思维，“构建”二字我觉得跟少春主席讲到的“突破传统思维”是非常吻合的。
自然科学的发展现在已经颠覆了一些传统的认识，自然科学的思维已经进入到了一个“不确定性”的时代，但是我们的社会科学的思维可能依然还停留在确定性的时代。
我们这个确定性首先是建立在牛顿的经典力学基础之上的，爱因斯坦说“上帝是不会玩骰子的，而且上帝造这个世界它是有规律的，是确定的”，那我们的“不确定性”是不是一种偶然，是不是某种条件下出现的？实际上特殊的情况，所以我们总是在寻找一种必然，寻找一种规律，我们正是把未来建立在我们现在的延长线上。那么这种确定性思维毫无疑问就会限制我们的视野，可能使我们看不到风险，看不到各种各样的可能性。所以以牛顿经典力学为基础的确定性的知识体系，这是我们社科界的一个共同的基础，到现在都没有被突破。
所以在我们的话语体系里头，谈得更多的是必然性、确定性、规律性等等这样的概念。其实确定性是构建的、必然性也是构建的、规律性也是构建的。但是我们过去一直把这个都加上一个定语“客观”的，那就意味着不是构建的。
既然这个世界它的本质是不确定的，而不是像传统的认识那样是确定性的世界。那我们就使人在这个不确定的世界里去构建我们所需要的确定性。我们需要不断的变革，就像这个金蝶一样不断的破茧成蝶，这就是一次又一次在新的不确定性当中去构建自己新的确定性。
我们的发展就是在不断的构建确定性的过程。如果说我们不从构建的角度去思考，不从可能性的角度去思考，而总是在那寻找某种必然，那可能就落入到某种陷阱之中。
数字化转型提供了各种各样的可能，但没有一条直线，不可能告诉我们一个路径，数字化转型未来世界是什么样？谁也不知道。实际就是我们在座所有的人在不断的构建的一个结果，也可以说你怎么想，未来就是什么样。
这个跟王阳明的心学是直接通的，是以现代自然科学的发展，尤其像量子力学对世界不确定性本质的建设，跟中国传统文化，我觉得在逻辑上是非常自洽的，但是恰恰在这一点上我们忽略了。所以我们中国的老祖宗的思维，我们中国的传统哲学、传统文化很多都是超时代的。在今天看起来得到了进一步的印证。
所以我们面对一个不确定性的世界，我们怎么去构建发展的确定性？这就需要转变我们传统的思维方式，要更新我们传统的分析方法。只有这样，我们才能构建真正的确定性。
当前的经济发展、企业的发展面临着什么样的不确定性呢？我们只有认识到了不确定性，我们才可能真正去构建发展的确定性。我们对不确定性一无所知，怎么去构建确定性呢？那是不可能的事情。
我们当前的经济发展就是面临着各种各样的不确定性。全球面临巨大的不确定性，中国自己的发展也面临着很大的不确定性，这种内外不确定性叠加在一起，这是怎么产生的呢？这就是整个全球的发展以及我们国家的发展都进入了一个新的阶段，这个新的时代，我们成为世界第二大经济体。
我们的经济要发展转型，企业要转型升级，技术革命尤其是数字技术革命在不断的重塑这个世界，重塑我们的生产方式、重塑我们的生活方式，在重塑我们的经济结构和社会结构。在重塑的过程中就会产生各种各样的不确定性，在这种不确定性的环境下，经济就面临着新的下行的压力。
刚才朱会长也谈到了我们当前面临的新的下行的压力，实际就是在我们这个大的时代、大的发展阶段、各种各样的不确定性到来，我们还没来得及去构建我们自己的确定性。所以经济出现了下行。
所以经济的下行恰恰是我们制度的变迁滞后的结果，可能恰恰是我们政策还没有跟上的一种结果，可能恰恰是我们的一种思维还没有认识到这种不确定性所导致的一种结果。
所以从这个角度来看，我觉得我们怎么样从政策上面去构建更大的确定性，这恐怕是我们需要去探讨的。从企业层面也面临着怎么去构建确定性的问题。
现在是一个数字化的时代，也是一个经济金融化的时代，经济的金融化意味着我们产生了许多我们从来没有遇到新的不确定性。刚才少春主席谈到了客户的价值，我们起先讲追求企业的利润后来变成追求企业的价值，企业的整体价值。现在更多要考虑追求客户的价值，为客户创造价值，因为只有这样的话才可能真正的构建我们发展的确定性。
构建确定性是一个很大的话题，在短短的时间之内我很难的阐述清楚。但我觉得提出这个问题来去思考、去琢磨，我们每一个企业、每一个人以至于我们国家怎么去构建我们发展的确定性？这会形成一个人人参与、人人努力、人人共享的一种新的发展模式，这就是我们当前的新的使命。 以上是我谈的一点感想和体会，不对的地方大家批评指正，谢谢大家！
谢谢，感谢少春主席精彩的分享。我想少春主席每天舍掉了几个小时的时间，但是得到的是直达客户，不仅构建了人与人之间的一种连接，同时更是建立了心与心之间的连接，最后形成了命运共同体。
我想如今的这样一个世界，我们除了企业要进行数字化的转型，要进行顶层构架设计之外，也离不开我们所生存的这个大的环境。 那么在当今时代，如何能够让企业来保持自身的一个平衡发展呢？我想也许接下来的这个嘉宾会给我们一些启发。让我们有请全国政协委员 中国财政科学研究院党委书记、院长刘尚希先生，为我们带上精彩演讲。
如何领导企业数字化转型成功？从ERP到EBC，在思维模式上我们到底应该如何转变？其实传统思维的本质就是惰性，惰性是一种非常顽固的传统势力。金蝶已经有了二十六年的历史，很多管理人员在公司十年、十五年甚至二十年，坐在自己的位置上其实有很多的惰性，这是一种非常顽固的势力，所以我们要变革，要数字化转型，就应该向传统思维开战。在这里，我分享一下个人的感受。每当遇到困难和瓶颈，我们要回到自己的内心。其实，瓶颈就在你身上，就在你的内心深处。我建议各位数字化转型的领导者，在企业转型遇到瓶颈、挫折的时候，其实可以找一个地方静静地独处，放下手机、摘下面具，不断地追问自己的内心。生命的意义是什么？我的一生该如何度过？还要问自己，你真的爱客户吗？你真的真的爱客户吗？你真的真的真的爱客户吗？你是否真的把客户装在自己的心中呢？为什么我有如此大的惰性？答案就在你的内心深处。我进一步反省，这个惰性的背后就是八颗心。王阳明先生讲过，“千罪百恶，皆从傲上来”，吝心、贪心、忿心、怠心、躁心、傲心、忽心，最关键的就是傲心，惰性的背后就是这八颗心，用一个心来衡量就是怨心，其实埋怨是没有能量的表现，企业数字化转型的关键和本质是什么？就是要向传统思维开战、向传统势力开战。 进一步来讲，更深层次的是向自己的内心寻找力量的四部曲。刚才讲，放下手机、摘下面具，仅仅是在道上用功。“心-道-德-事”告诉我们，当我们在事上遇到瓶颈的时候，比如金蝶转型过程当中遇到很多困难的时刻，我们不能在“事”上用功，要跳出“事”在“德”上用功，也就是仁爱、智慧、胸怀、勇气，当遇到困难，我们有更大勇气的时候，我们解决问题的速度就变得更快了。在“德”上用功当然好，但还有比在“德”上用功更好的，就是在“道”上用功。“道”是什么？就是一个人的境界和格局，就是一个人的高度和宽度，就是指我们智慧的高度，以及我们心中装下了多少人。放下手机，摘下面具，静静地追问自己的内心，就能在每一刻的起心动念当中发现你新的境界和格局。 更重要的是，一个常人，一个平凡的人可以超越“道、德、事”，直接在“心”上用功，就是要“明心”和“净心”。“明心”就是深刻地明白我们这颗心，“净心”就是净化我们的心灵，观照、引导和反省。“明心”就是要明白人生的重大真理和真相。人生的重大真理就是相信行为的作用和反作用，就是因果福报，人生重大的秘密就是我们每一个人心中都有无尽的宝藏，通过“心-道-德-事”我们可以在内心深处用功，寻找到更加强大的、属于你自己的内心力量。在金蝶过去几年的转型当中，我深刻地感受到，在“心”上用功就是要确立我们新的人生使命。今年5月11日在金蝶云苍穹大会上，我砸掉了一个巨大的茧，破茧而出，那一刻我已经确立了我新的人生使命——我有一颗金子般的心，我愿不断破茧成蝶，化作金蝶无数，飞向全世界，给每一位企业经营者带去阳光、温暖和爱。 金蝶也确立了新的哲学，那就是——企业经营者对成长的渴望就是我们的奋斗目标。我们不仅要帮助客户发展壮大和成长，规模越来越大，也要帮助每一个企业经营者个人心灵成长，这就是我们的追求。企业数字化转型的本质是什么？如何领导企业数字化转型成功？其实答案就是这几个字“直达·共生”。直达客户，协同共生。把客户装在心中，和他建立一个直接的、没有障碍的、心与心的链接，我们就可以彼此共同成长。其实另外一层含义就是直达自己的内心。遇到困难的时候，在内心深处寻找力量，你的生命就会得到更大的成长。当然，这也预示着在今年这样一个全球经济形势不确定和风云变幻的时候，在这样一个百年未有之大变局的时代，我们要伴随中国的企业、伴随着“一带一路”直达全球，和大家一起共同建设一个人类命运共同体。 深深地祝福大家！
企业数字化转型的本质是什么？特别一提，2017年5月4日，我们跟陈春花老师在北京大学砸掉了ERP。那个时候我还没有想好，替代ERP的新的企业云服务叫什么，很高兴的是国际著名研究机构Gartner提出了一个新的概念叫做EBC，Enterprise Business Capability（企业业务能力），EBC将成为企业的一种战略资源，成为一种全新的业务能力，IT就是业务，业务就是IT，我们不能再用基于二十世纪六十年代的想法和系统来支持云计算时代的迫切需求。 我们知道，音乐用了十五年的时间，从音频到模拟到数字，再到现在的流媒体等，音乐行业在全球发生了巨大的变革。在中国零售行业，年轻人很少会去商场购物。各行各业都在进行行业价值的重构，每一个企业都在重塑它的核心竞争能力；每一个企业的运营、产品与服务，商业模式、管理领域都在发生剧烈的数字化转型和变革。谁拥有了EBC，谁就拥有了未来。 EBC相对于传统的ERP，在AI驱动、以数据为中心、消费化、人力增强、赋能、面向客户等六个方面展现它与众不同的能力。那么从ERP到EBC到底如何转变？Gartner提出一个公式，Capability（业务能力）=Mindsets（思维模式）*Technology（数字化技术）*Practice（企业实践）。前面的乘是我修改的，Gartner讲的是加，但我觉得一定要是乘，为什么？企业业务能力构建的三个关键要素，每一个要素都会产生倍增效应，特别是Mindsets思维模式，它可以正，也可以负，一个不正确、不合适的思维模式将会导致企业数字化转型满盘皆输。首先来讲技术，ABCD、IoT、5G等等技术确实在影响企业应用和企业管理的方方面面。金蝶五年前在中国率先把自己逼上了云端。企业到了云端不用再买服务器，他们像用自来水和电一样用我们的SaaS服务。前不久金蝶和联通合资成立了一家云镝工业互联网公司，希望能够把5G和工业互联网的一些新的技术结合一起做创新，并带给每一个企业。新的技术对企业的影响正在集中爆发，如果不抓住机遇，不充分运用这些新技术，我们就会落后。从实践来看，每一个企业的转型，包括运营的转型、产品与服务的转型、商业模式的转型和管理转型，ERP和EBC都展现了不同的能力。运营转型层面，过去的ERP我们常常讲先固化再优化再僵化，这个思想已经不行了，过去的流程驱动，形成一个一个孤立的烟囱式数据壶，数据倒不出来。在EBC时代，这种模式已经演变成了数据驱动，端到端，把过去的数据孤岛连成一片，变成一个数据湖。产品与服务方面，过去的ERP的表现是又大又笨又重，很多企业花了很多的钱购买国外的产品，事实上当企业发生剧烈变化的时候，它们却束缚了我们的成长。而在EBC时代，这些变成了智能化、服务化和消费化。商业模式方面，过去ERP倡导的是战略导向、IT控制，IT更多的是一种控制手段，保证战略、业务朝着计划的方向走。但是在EBC时代，我们强调以客户为中心、业务驱动。过去ERP的管理转型很大程度上束缚了我们自己的手脚，在EBC时代，我们倡导协同共生。我非常高兴地和大家介绍一下，过去的一年徐少春个人号发生了哪些改变。通过徐少春个人号这个微信服务号，我把自己跟680万企业客户紧紧地相连。过去我们离客户太远了，个人号让我走进了一个真实的世界。每天我花一到两个小时回答客户的问题，与我们的客户建立心与心的链接。我收到很多问题，有客户的投诉，也有对我们产品提出的改进的建议，当然还有很多人询问我人生哲学的问题，我觉得很好，这也让我有了新的成长。徐少春个人号像一个天眼，像一束阳光，让金蝶变得更加透明，所有真实的情况都呈现在管理层面前，让我们可以做出正确的、及时的决定。公司发生了很大的改变，金蝶的满意度在不断地提升，服务意识和响应速度有了很大的改善。金蝶由服务体系的变革开始，最终倒逼研发体系的变革，公司组织与文化的变革，可以说，徐少春个人号成为了促进金蝶数字化转型的一个重要抓手。我很愿意和大家分享，建立这样一个渠道，跟你的客户建立心与心的链接。在收获意见和建议的同时，很多的客户也给了我们肯定，这是一位叫冯慧的女士给我们写的一封表扬信。我们有很多客户是十几年的老朋友，中间失去了联系，但是通过徐少春的个人号我们又重新建立了新的链接。
尊敬的徐少春主席、刘尚希院长、陈春花老师，尊敬的各位企业家、企业代表，尊敬的各位参会嘉宾、媒体朋友们，女士们、先生们，大家上午好！很高兴与大家相聚在金蝶云全球用户大会。据了解，今天到会的有3000余位企业家，大家齐聚在美丽的雁栖湖畔，共同探讨企业发展中的协同共生之道，这是一件非常有意义的大事情。我谨代表中国企业联合会、中国企业家协会对各位远道而来的朋友们表示诚挚的问候，同时对各方共襄盛举、携手金蝶云在助力企业成长、完成数字化转型过程当中所取得的成绩表示由衷的祝贺！ 国家统计局刚刚公布的统计数据表明，前三季度国民经济运行总体平稳，但是也要看到，当前国内外经济形势依然复杂严峻，全球经济增长放缓，外部不稳定、不确定因素增多，国内经济下行压力较大，实体经济困难突出，国内需求疲弱，发展动力不足，特别是一些制造业领域的中小企业尤为甚之。 面对压力和困难，出路何在？我们常说，让历史告诉未来。改革开放四十年的经验表明，中国经济转型之快和面临的问题几乎超出所有人的预料。诺贝尔经济学奖获得者科斯曾称，中国的市场经济之路是一个非凡动人的故事，在这个故事中，企业是主角之一。中国的市场经济之路走到现在，大批成长的企业和崛起的企业家阶层是不可忽视的重要力量，尽管四十年来历经风雨，但中国企业家总能顽强拼搏，与企业一道经受特殊严酷的考验，使大批中国企业的成长变迁成为社会主义市场经济发展的最佳样本。 今天，中国经济的转型与成长还在继续。正如一个自然生态系统受到环境冲击时一定会经历变化一样，中国企业的生态系统也将发生剧烈的扰动和历史性的跃迁。只有那些敢于直面挑战，应时而变，把握时代脉搏的企业家，才可能战胜暴风骤雨，走进新的蓝海，金蝶集团发展中的成功实践就是十分生动的案例。应该看到，代表时代潮流的新领域首推数字经济，可以毫不夸张地说，数字经济的发展已经成为关系中华民族伟大复兴的重要战略内容之一。党和政府将信息化看作中华民族千载难逢的机遇和实现伟大复兴“中国梦”的关键助力，建设网络强国，实施国家大数据战略，推进互联网行动计划、工业互联网等等，都是以互联网信息技术推动现代化国家建设的重要举措。 古人言，龙起升云，虎啸生风，金蝶云力推的企业上云工程是对科技创新发展规律的重要认识，把握住了数字经济发展的基本逻辑。可以相信，随着中国制造强国和网络强国战略的推进，各类企业尤其是中小企业对数字化成长的渴望与需求将成为产业数字化的重大拥护者与参与者。 世界发展的历史经验表明，科技和管理是推动经济发展和社会进步的两个轮子，二者相互作用、缺一不可。没有国际一流的管理水平，就不可能造就世界一流的产业和企业。一项管理突破不但能够为单一企业带来强大的竞争优势，使行业的竞争格局发生翻天覆地的变化，还能推动产业乃至国家竞争力的提升。 在科技创新的基础上，以创新的思维和观念，不断革新管理模式，精准打造核心竞争优势，必将为企业的发展注入新的活力。加快推进管理信息化、网络化和智能化，推动企业组织变革和流程再造，打造信息系统集成、数据共享、协同高效的经营管理平台，实现管理的精准化和高效化，将为企业塑造新优势、培育新的增长点。徐少春主席一直投入中国管理模式研究之中，多年来一直勤耕不辍，至今仍在积极探索，将中国优秀传统文化导入企业管理，已经取得了一些成效，值得各方关注。本次金蝶云全球用户大会“直达·共生”的大会主题，将会对企业成长的问题给出符合发展趋势的答案，企业数字化、科技化转型的推动一定会成为中国迈向现代化经济体系的新动力。相信通过今天大会嘉宾之间的智慧分享，必将推动云服务参与企业的进步、成长与发展，如大会主题一样，帮助企业重构价值链，实现产业生态和共生。 预祝本届大会圆满成功，谢谢大家！
尊敬的各位来宾朋友们，大家上午好！欢迎各位来到【直达·共生】2019金蝶云全球用户大会主论坛的现场，我是今天的主持人，来自广州广播电视台的杜雨轩，非常荣幸能够和来自全球的金蝶云用户共同在金秋十月北京最美的季节，一起相聚在曾经举办过APEC会议和“一带一路”国际峰会的雁栖湖国际会议中心。此刻我们坐在这里，眼前一定会浮现出一幕幕国际风云变换的场景。在百年未遇之大变局的今天，是一丛丛丰盛的红色却展现在我们面前，这就是大风大浪面前的中国企业和中国企业家，一场前所未有的数字革命展现在了我们面前，我想这也是中国管理和我们商业模式创新的春天，需要有各位的支持，今天我们一起相聚在这里，共同见证在云时代的重大变革。 让我们首先以热烈的掌声，欢迎本次到会的重磅嘉宾： 中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任先生； 全国政协委员中国财政科学研究院党委书记、院长，中国经济50人刘尚希先生； 北京大学国家发展研究院BiMBA院长陈春花女士； 华为公司董事、质量与流程IT总裁陶景文先生； 温氏集团董事长温志芬先生； 分众传媒创始人江南春先生； 光峰科技合伙人、CEO薄连明先生； 香港创业创新研究院院长、产业互联网实验室主任曹仰锋先生； 亚马逊AWS AI研究院院长张峥先生； 本次大会的东道主，金蝶国际软件集团董事会主席兼CEO徐少春先生； 以及到场的超过3000位政、商、学界的朋友、媒体朋友、分析师朋友们，欢迎各位的到来！ 同时，本次大会也首次开通包括上海、广州、深圳等21个城市的分会场，与线上的数万网友共同见证现场的盛况，分享和感受中国管理智慧。 首先，让我们有请中国企业联合会常务副会长兼理事长朱宏任先生为本次大会致辞！
10月20日上午，「直达·共生」金蝶云全球用户大会在北京举行，敬请期待！